剧角映画解读国内二三线市场影院投资生意经

今年4月，曾以电影营销并逐渐向上游发展的剧角映画成功完成了6000万元的B轮融资，此轮融资金额据悉将用于包括下属影院业务的开发投资建设和制片、营销、娱乐营销及发行业务的拓展。随后7月，剧角映画宣布在湖北省仙桃市投资建设两家影院，将于年底前开张，并计划在未来五年内，拓展直营及品牌加盟至少50家影院。

剧角映画董事长梁巍曾对外表示：“华谊的核心是制片，博纳的核心是发行，我们的核心是营销。”就是这么一家以电影营销立足的轻资产公司，为什么在拿到投资后急转直下——向下游的重资产业务影院转向呢？

剧角映画影院投资管理有限公司执行董事兼总裁金波先生近日接受了虎嗅的采访，他表示：“影院投资应该是一个电影公司的基础。”金波认为，这是由行业特点决定的，制片的行业特点就是高风险、高收益。而电影院的行业特点是可持续经营能力强，影院的收益可以为电影公司输送稳定的现金流。而且，院线达到一定规模后，在终端的控制力就意味着话语权。

影院投资的战略价值

√抗风险能力强

影片投资一旦下注，不论是制片、发行还是营销，都面临着巨大的风险。项目从成立到发行，周期基本都在一年以上，一旦在制片上的决策失误，几乎难有回旋余地。金波回忆说：“以2008年为例，全年电影制片的产量是400多部，能够上院线的国产影片是160部左右，这就意味着60%的影片没有实现商业销售，投资没有商业回报。而进入院线的100多部影片里，绝大部分也没有收回投资。这些电影里，不亏钱的在50部左右，赚钱的只有20部上下。从项目的比例来看，盈利率才5%左右。”

而影院经营的风险与制片相比则有着云泥之别，金波告诉虎嗅：“某部电影卖不卖座，对电影院来说影响并不大。影院只需要全年有54部赚钱的影片就可以了。如果这54部影片合理地分配在每一周的话，电影院的生意就足够了。”电影院每天可以根据市场反应的变化去调整电影院对影片的排片和定价，即便前期有决策失误，但仍可灵活调整，短期内能够迅速补救。金波告诉虎嗅：“2008年全国电影院亏损的影院不超过5%。”与制片相比，一个是有5%的玩家盈利，一个是有5%的玩家亏损，所以从这两个行业对照而言，影院似乎更值得重金、持续地投入。

√可评估的重资产

“一个没有电影院的电影公司是一个轻资产公司。”金波认为，“而其所谓的’资产’主要体现在电影版权上，可电影版权的估值很难有广泛认同的标准，因而实际很难评估价值。”版权资产只有积累到一定的数量且其中大量版权曾经创造过高票房或其他市场收益，才能形成有相当价值的片库，但国内目前具备“片库”实力的电影制片公司屈指可数。但影院作为一个可见的商业设施，其经营中所发生的各项指标，如资产、营业额、净利润、租期、预期收益等均是资产评估的凭借。

对于剧角映画而言，未来或将继续进行的C轮融资或是更进一步的IPO有赖于重资产的影院的助力。

√二、三线市场前景可观

中国有2800多个县级以上城市，根据电影局统计，2009年有票房统计的城市是192个，这意味着有2600多座城市还没有标准、正规的影院放映电影，即95%以上的市场有待开发。经过4年的时间，依据剧角的统计，截止到2013年底，有票房覆盖的城市大概500座，80%以上的县级以上城市仍然没有现代化电影院，这块市场仍有巨大潜力——蓝海仍然浩瀚。

战术方向：二、三线城市

大地院线近年来连续跳跃，于今年上半年跃升至全国院线票房第二名，显然，二、三线城市的票房能量正在爆发，对于剧角这个“刚入行”的影院投资者而言，此时目标直指广袤的二、三线市场，有多少胜算呢？是否能够如大地院线一样收获成功呢？

√一线市场已趋于饱和，投资回报率不高

金波认为，在一线城市投资影院首先面对的难题就是租金高。

自从《阿凡达》将整个中国电影市场推向百亿大关以后，影院们就开始遭遇物业租赁成本的急剧上涨。以万达院线在其招股书公布的其下属院线的租赁价格为参照：2012年10月1日后，由原来的200元/平方米/月涨到300元/平方米/月。假设影院面积3000平米，每月租金相当于从60万上涨到90万，影院每月成本就多了30万，全年就是360万元。注意，这还是得了万达地产集团扶持才有的“亲情价”，若是与其他非亲非故的地产商或业主交易，租金的压力“重如泰山”。金波告诉虎嗅：“到2010年、2011年的时候，整个行业里就已经在探讨，投资电影院，其实是在给商业地产商打工。”

其次，面临激烈的市场竞争。一线城市的影院密度非常大，各大影院投资公司、全国连锁品牌都会在一线市场占有一席之地。经剧角测算，投资一家1200座、3000平米左右规模的影院，如果在一线城市大概需要3000万，租金应不低于500万。而在二、三线市场，足够投资三家同等规模的影院。

金波对投资效率做了一个简单的计算，在二三线市场投资三家影院，每家影院大概全年平均上座率达12~15%，就可以做到1500万的票房。但是同样的规模，在一线城市想做到4500万的票房，难度还是很大的。所以从这个角度说，现在在一线城市投资影院的效率，不如二、三线城市。

√二、三线市场潜力正在爆发

“在今年的春节档，二、线市场的爆发力就已经很明确的显示出来了，春节档期这么高的票房很大程度上是来自于二、三线市场的集中发力。再有就是看大地院线，从去年的排名第四，一下子跃升到了今年的排名第二。大地院线主要的影院主要都在二、三线，甚至四线城市，这是一个旁证（关于大地院线的详细分析请戳）。同样走二、三线市场的江苏蓝海院线的排名从2011年的20名提升到了2013年的15名，浙江时代和浙江横店去年分别排名第八、第九，这些都了印证了二三线市场的潜力。

√三年内必须收回投资

二三线市场潜力很大，但是观影习惯需要培养，就像开荒一样，是否能够一年后开始收获，取决于开荒者的能力和决心。从业11年的金波相信，能否成功取决于团队的经营能力。金波本人有着丰富的影院经营管理经验，他从2004年入行，历任星美影院多个影院的负责人。2009年进入博纳负责影院运营管理时，博纳影投还只有两家影院——还都是处在亏损状态的影院，年票房不足800万，到2014年已发展成拥有25家影院，年票房近5亿的院线。

金波颇为自信地介绍，该公司主要成员都是有多年影院经营管理经验的行业人员。他招人的标准是：总监以上级别必须在电影院行业里从业超过7年，过往有成功的业绩；基层的员工要求有四年以上影院从业经历。

“作为第一代的影院经理，我们是经历了如何去培养市场、如何去培养观众的观影习惯的这么一个过程的。”金波表示，“团队成员必须要有经营能力，我们必须依靠这个团队去迅速打开二三线城市的市场。”

金波对团队一方面充满信心，另一方面也是投注了足够的压力，“我们的目标就是三年内收回投资，我们要求影院开业首年就要实现净利润，不算折旧，净利润你要是正值。别管是多与少，这是一个底线。谁能做，谁来做这个影院经理。第一季度、第二季度连续两个季度没完成任务的，公司保留更换影院经理的权力，换句话说公司是可以跟你终止合同的，这是我对团队的要求。”

以仙桃项目为例，如何在三线城市选址经营影院

√三线城市：经济、人口条件能够承载影院业务

湖北仙桃是一个省直管的副地级市，属于三线城市。金波从经济、人口的条件分析了它是否能承载影院业务。“城市规模方面，这个城市150万的人口，市区人口50万，人口上讲，足够支撑多家影院。再者，仙桃被誉为武汉的后花园，他的经济非常好，整个江汉平原上来说也是名列前茅的县市。此外，富迪集团与我们合作的这两个项目所在的区域和位置，也符合我们认可的投资方向。”

√影院选址：核心商业区

剧角电影院选址有两个方向，第一是核心商业区的重点商业，剧角的一号项目就在仙桃的市中心老城区的商业街。其实在剧角之前，一号项目对面的银泰百货里已经有银兴影院，仙桃市里还有主要投资二三线市场的大地和横店的影院。后来者剧角选择了差异化竞争路线，以凸显挑战者的实力和决心。剧角在一号项目里投入了巨幕影厅，这也是湖北省除武汉外的唯一一家巨幕影院。金波认为：“经营电影院有两种情况比较容易成功：第一是区域唯一性；第二是行业制高点。”金波认定巨幕一定是未来高端商业影院的标配，所以剧角通过把一线城市的投资规模、建设标准以及服务体系带到二、三线市场，占领仙桃市场的行业制高点，从而引领市场。

√优质的合作伙伴

剧角在仙桃的合作伙伴是富迪集团，这是一家以连锁超市为主导产业的综合性公司，目前经营江汉平原最大的农村连锁超市。如今在大本营仙桃投资商业地产，富迪集团对本地市场的了解和影响力无疑是剧角可以信赖的合作伙伴。金波告诉虎嗅，富迪在影院建设和前期推广方面也给了剧角很多支持，双方合作关系融洽。“富迪在一号项目上花了巨大的代价来帮我们改造巨幕的结构。原来它的设计是没有巨幕机构的。富迪和我们都认同，巨幕未来一定是高端商业影院的标配，而这是我们合作项目可持续发展的关键。我们签了20年的经营期，决定了我们不能在投资的时候就埋下落伍的隐忧。但是改造巨幕代价很大，一个巨幕厅，我们的层高是15米，对于开发商来说等于是三层的面积，但结果只得了一层的租金，可见富迪对我们的支持。”

金波的自信既来自于他成功的职业经历，也来自于公司上下对他的支持，还有合作伙伴的充分信赖，他也在采访的最后毫不讳言其对于剧角在影院投资方面的成功把握，“孙子兵法上讲过未战而庙算胜者，得算多也。还没打呢，我就知道我一定会胜，是因为支撑我胜利的因素多。”