乐视影业估值48亿 “修理工”张昭挑战王中军？

昨天下午，乐视影业召开小型融资沟通会，正式宣布完成B轮融资。本轮融额度为3.4亿元，包括恒泰资本等多家投资方参投。融资完成后，乐视影业估值达48亿元，PE值超30倍。

2013年8月12日，乐视影业宣布公司首轮融资落定，该轮融资由深创投领投，乐视星云等数家公司跟投，投资额度2亿元，估值达到15.5亿元。这意味着，仅一年时间，公司估值达到了首轮融资的3.2倍。

早在首轮融资的时候，乐视影业就声称要独立上市。今天下午，谈及上市问题，乐视影业CEO张昭坦言:“上市肯定不是为了改善个人生活，或者圈钱，更多是要根据公司未来五年的节奏。”

目前，乐视影业的营收主要是票房收入，短短三年内，乐视影业出品/发行的影片票房迅速跻身国内电影公司前三。张昭告诉《中国企业家》，公司第一年就实现了盈利，而且三年来一直在盈利。

新融资的3.4亿张昭准备怎么花？对于院线，张昭明确表示乐视是不会碰的，“我们从最开始就定位轻资产”。但光做电影投资、发行肯定不需要融这么多钱。张昭解释，未来还会做内容研发，以及为了给用户提供更多增值服务而搭建平台等。

那么，是什么原因使一家成立仅三年的影视公司这么值钱？

沟通会上，张昭从公司的过去、今天、未来三方面诠释为什么这么值钱，张昭对《中国企业家》表示，“可能有的投资人觉得30倍（PE）贵了，可是他们最后发现一点也不贵。”

关于融资还有一个很有意思的故事。开始深创投的华北区负责人刘纲只给了乐视影业7倍估值，张昭则让他观察观察，“然后我们一会儿又《小时代》了，一会儿又张艺谋了，去年这个15.5是不是贵呢，现在已经30倍了，他又觉得不贵了，他已经赚了很多钱。所以刘纲同志还是很有眼光的，虽然觉得贵，但是还是觉得非常值。”在接受《中国企业家》的采访时，张昭略带得意地提起了这个小故事。

做产业升级的引领者

2012年，乐视影业出品/发行影片6部，票房收入6.25亿元人民币，2013年，出品/发行影片9部，票房收入10.5亿元人民币，截止至2014年第三季度，出品/发行影片9部，票房近20亿元人民币，第四季度，乐视影业还将有史诗巨制《太平轮》、青春动作大片《暴走神探》、好莱坞科幻大片《机械纪元》等大制作影片上映，张昭预计2014年年底，乐视影业将完成年度30亿元人民币的票房目标，实现近200%的票房增长。

张昭还表示，乐视影业2015年预计出品/发行影片20部，50亿票房目标，2016年预计出品/发行25部影片，75亿元票房。由此推算，2012-2016乐视影业预计票房年度复合增长率达92%，远超中国电影票房平均增长率（25-30%）。

之所以能稳赚不赔，是因为乐视主要以发行为主，投资的影片如《小时代》都是较小比例投资，光这一部影片就可以保证几千万的收入。

当问及乐视实际从票房中获得的分账收入，张昭表示不方便透露。根据艺恩资讯给《中国企业家》的独家数据显示，2014上半年，四家主要民营电影公司中，万达影视以2.2亿元的电影制发收入名列第一，光线传媒和乐视影业分别以1.9亿元和1.8亿元次之，华谊兄弟1.5亿元位列第四。

票房收入转化率方面，华谊兄弟以27.7%领先；万达影视、乐视营业位列第二梯队，转化率在20%至25%间。

商业模式的价值

展望未来，张昭认为乐视网会有包括票房、线上发行、会员收入、衍生品、观影加服务收入等五大方面。以下是张昭在乐视影业融资沟通会上关于未来收入模式的畅想：

线上的发行收入，这一块是不可阻挡的趋势。大家看电影的时候需要在五屏当中随着切换，移动化，然后C2B，我想在哪看就在哪看，我想怎么看就怎么看。这个是大趋势。然后会员收入，迅雷看看在美国上市是以会员上市，整个互联网思维就是为用户提供极致体验，意味着这个行业很快就会产生用户会员模式。第四，衍生品收入，这就不说了。尤其大家注意，衍生品收入对中国电影产业来讲，一旦好莱坞的整个大门打开以后，好莱坞的影片加上衍生品进来以后，这个发展力度是非常迅猛的。然后是观影加服务。

这五大收入模式，除了票房收入，我希望五年之内能达到50%。而不是现在讲来讲去还是以票房作为主要收入。

同时，我希望做成生态生成IP、全流程互动的模式。

首先，生态生成IP，这个IP是由生态生成的，不是一本书，是由生态生成的IP，让它在多个维度上拥有了用户，而不是单维度，这是未来很大的一个。

比如《小时代》这样的电影，我们购买来了它有图书读者这样一个用户群。但是如果只有读者用户群，然后再做成电影，这个路程很长。但是在乐视生态里面，因为乐视生态这样一个内容平台终端应用，使得它在全方位的生活里，很多传统领域里边，都拥有了用户。

所以，平台EGI，获得这样一个IP生成，再投放到荧幕上或者投放到乐视的生态里面，它同时在很多领域会产生用户收益。所以这个EGI改变了过去线性产生，线性在不同领域产生用户的这样一个模式。它是一个多维度同时产生的，这个就是生态的厉害。有好多人讲生态生态，但是不知道生态能干啥，生态就是共生。比如我们做一个像《小时代》这样的电影，它里面有4首MV，或者《老男孩》这样的电影，在音乐里产生了好几个IP，这个就是共生。

全流程互动是B2B转成B2C的一个非常重要的中间步骤。现在的产业是B2B的，写剧本的、演员们、拍电影的人跟用户没有关系，只有做电影院的人跟用户有关系，它是一个典型的B2B的产业模式。把它变成互联网化之后，就变成B2C的模式。有了这样的云视频之后，有机会变成C2B，定制化的产品。

乐影客很重要，它就是用户运营，我们坚信电影是生活的一部分。所以，观影加服务是未来电影产业的核心生态，这个也为整个电影行业，大家现在看到电影行业400个亿，300亿票房，100个亿其他收入，如果把它打造成观影加服务，你可以想象它的收入增加多少，3000亿，4000亿、5000亿。因为这个时候，我们的很多苹果就卖得非常好了，大闸蟹也卖得非常好了，小孩们的玩具也会卖得非常好，《小时代》的T恤衫也卖得非常好，滴滴打车也会变得非常好，使整个产业价值大幅提升，我觉得得乘个10倍。

衍生产品不用多说，中国电影的衍生产业该怎么做，这是另外一个问题。但是衍生产业必然会兴起，因为现在大家知道，中国电影票房占到80%、85%，在整个产业收入里面，实际上是在未来五年当中我们可以看到的，至少票房以外的收入提升到35%。

附文：“修路工”张昭

来源：《中国企业家》杂志2012年第9期

作者：本刊记者 马钺

张昭的故事，不得不从1991年说起。一个初夏的下午，一辆摩托车“轰隆隆”开进上海复旦大学哲学系研究生张昭家所在的部队大院里，骑手是上海青年旅行社的快递员，吆喝了一声：“张昭，护照！”那一刻，对张昭来说，从快递员手中接过的，不只是个邮包，更是一张通行证——通往豁然开朗而又充满迷惘的新世界。不久之后，张昭离开了中国，到了纽约。那一年，他28岁。

现在，张昭当然早已经回到中国——但又仿佛一去不返，再也没有回来。坐在记者面前的，是一位风度翩翩的商界精英，是以稳重为特征的中年“多金男”——如果他上《非诚勿扰》，我敢打赌开场一盏灯都不会灭。总而言之，他是一位社会中坚分子，出言审慎，也不爱发微博。这位前哲学系高材生口中仍然不时蹦出“系统论”、“哈贝马斯”、“公共空间”等哲学术语，但他明显对自己目前正在做的事更有热情：作为乐视影业CEO，张昭推出了一套“全新的”商业模式。他声称，有了这套模式，中国电影产业的一些根本问题就会得到解决。他将这套商业模式演绎成了一只蝴蝶，现在虽然还只绘在PPT上，但张坚信，这只蝴蝶一旦开始扑扇翅膀，中国电影产业就将从此改观。

如果你在1992年的美国碰到张昭，从这位纽约大学哲学系在读博士那里绝对听不到所谓商业模式，倒很可能被一通关于哲学的牢骚灌满耳朵：“我的导师，他在美国学术界地位很高，他曾经说过，现在大多数搞哲学的是在吃哲学，是把哲学当成饭碗。这和我当初学哲学的初衷大相径庭——我们学理论，可是为了思想救国！”

然而，身在他乡，“救国”无从谈起，歧视的滋味倒是没少尝。张昭苦闷之余，以电影自遣，“就像老鼠掉在米缸里，渐渐乐不思蜀。”在美国一年之后，张昭终于放弃了救国的理想，转而将电影确定为自己日后的安身立命之道——他称为“人生发力点”。这其实是一次回归。从初中起，张昭就对话剧、艺术感兴趣，上大学时，虽然奉父母之命读了信息工程，但他一直是复旦剧社的积极分子，演戏、编剧、导演、打杂，什么都干。人生转了一圈后，他寻回了自己真正喜欢的东西，并且以此作为自己一生的事业。

费了许多周折，张昭从纽约大学哲学系转到了电影系，与此同时，还在费城大学电影学院修一些课程。读书之暇，张昭经常去一间录像店，那里是纽约亚裔电影青年的据点。“店主是位韩国人，叫Kim，人特别好，穷学生连5毛钱一杯的咖啡也买不起，Kim就在店里放了一个咖啡壶，免费给学生们煮咖啡。”张昭说，来蹭咖啡喝的人里，有个沉默寡言的小伙子，名叫李安。两人经常碰面。

张昭念书这几年，与李安宅在家里当“煮夫”大致同时。李安写出了《喜宴》等剧本，张昭的成绩，则是在费城大学电影学院的资助下，拍出了两部实验短片。一部叫《木鱼词》，讲中国留美学生跨国婚姻的故事，这里有张昭本人经历的影子。另一部叫《着陆》，类似曾经红极一时的电视剧《北京人在纽约》，都是讲一位大陆大提琴家在美国的人生历程。张昭说，他和《北京人在纽约》小说的作者曹桂林认识，他的短片和曹的小说，主人公原型是同一个人。这两部短片获了一些小奖，为张昭赢得了绿卡。

当年和张昭前后脚出国的人，有些人客死异乡，更多的人最终重返中国，就像当年美国人蜂拥前往西部，他们在这片充满机会的土地上，利用在美国积累的经验，掘得了第一桶金。张昭评价说，那些还在国外的人“价值观的原生性还是不够”，“你不能说你不在舞台中央，你就不唱京戏了。”张昭语意模糊地用“价值观”、“竞争”、“政治”、“回来”、“变通”、“力所能及”、“销声匿迹”等词语组成了一些句子。这些句子像一些碎片，让人想起另一个流浪者北岛散文里的几句话，虽然意思也许南辕北辙，“那时我们有梦，关于文学，关于爱情，关于穿越世界的旅行。如今我们深夜饮酒，杯子碰到一起，都是梦破碎的声音。”

不管怎么说，1997年，张昭回到了祖国。此时，他35岁，是一位意气风发的银幕新锐，一位渴望抓住中国经济起飞带来机会的海归，早已不复是那个想用哲学拯救中国的年轻人了。

回国后，张昭拍了几部影视作品，都不太成功。让他苦闷的不止于此，他拍的第三个戏是一部电视剧，和《渴望》的导演联合执导。之所以获得这个机会，是因为那位导演拍出了抑郁症。张昭产生了一个强烈的意识：对比在美国看到的电影产业，中国电影没有产业。在这样的情况下，创作人员倾尽全力，搞得很累，但效果不好，而且会起反面作用。“我有个朋友胡雪华，也是从美国回来的，拍电影《兰陵王》，把投资的公司拍没了；周晓文当年拍《秦颂》，把当年很出名的大洋公司也给拍没了。”张昭说，“你把你自己要拯救一个产业的愿望放在作品里，破坏力是很大的。从我的角度来看，你一个创作者，把自己的理想、价值观，都放在一个作品里面，想靠一个作品去挽救没有产业的电影市场，那是没有可能的。”

由此，张昭决定转型。“过去我们都是立志要造车的，回来一看发现根本没有路，那你造一跑车干嘛呢？”电影产业之路，在张昭看来，就是渠道，就是发行、宣传。张昭说，美国电影是一种产业，而不只是单个的文化产品；渠道不通畅的话，再好的产品都形成不了产业。想来想去，张昭放弃了导演梦，“还是去建渠道。”只要把路修好了，买路钱自然会源源不绝。

不过张昭没有马上开山修路，而是一转身，钻进了体制内——2001年，他受雇于国新办成立的一个公司，负责监制一些宣传中国形象的专题片。在两年时间里，张昭作为制片，将无数宣传片送到了美国历史频道和地方电视台。与体制合作对张昭来说并无障碍，在美国时，就像大多数留学生一样，张昭变得更“爱国”了，“你被贴上了中国人的标签，所以自然就要捍卫这种身份，爱国情绪就从那儿来的。”

“代表中国”，让张昭的虚荣心得到了满足，在美国时只是最底层的留学生，而今却经常和部长一起会见默多克、雷石通，“经常有人说我是脖子上挂着中国传媒大门金钥匙的人。”张昭笑着说。但在新鲜感过去后，知识分子的所谓“价值观”问题又重新降临了，“我们这些人有个死结，你总是想着改变世界。”张昭说。而在体制内的工作显然无法解决这种焦虑，“我叫左腿绊右腿。你一方面是对国外，一方面是对政府，两条腿走路，但这两条腿老是绊来绊去的。”

把张昭从价值观纠结中解脱出来的，是他的复旦师弟王长田。2004年，在王长田力邀下，张昭加盟光线。2006年，光线影业成立，张昭就任总裁，他为中国电影产业“修路”之梦终于开始提上日程。

发轫之作是《伤城》。这部电影由刘伟强执导，演员阵容包括梁朝伟、金城武、舒淇、徐静蕾，看上去很有号召力——但对手更强大，是张艺谋的大片《满城尽带黄金甲》。张昭的营销策略，是像一个处在弱势地位的拳击手那样贴身缠斗。“当时我们和张伟平打了一架。我们做了一个‘双城记’——一个是‘满城’，一个是‘伤城’嘛。从各方面来比较这两部片子，比明星，比内容。”结果还不错，《满城》票房是小两亿，《伤城》是8000多万，赚了。

从《伤城》开始，张昭和光线影业的定位就非常清晰：不做大片，也不建院线，而是靠发行和营销制胜。“民营公司去做终端，资本实力是不够的。你要建很多终端，回收期很慢，跟银行贷款也很难。”张昭说，“美国整个电影产业里，投资发行公司才是主流，不是影院。影院公司到一定时候就变成一个不动产，其实是建了很多百货商店，但实际上，电影的流通渠道、推广发行，这个产业可能未来是重点，所以就下决心做发行。”

张昭的榜样不是冯小刚，不是王中军，是美国六大电影发行公司，是娃哈哈这样的快消品公司，以及国美这样的渠道霸主。“要做到100亿，得去扫街，不能靠百货商店。”张昭在光线花了两三年时间，建立了一套地面化的发行营销体系。“在几十个重点票房城市，招募发行人员，成立了地方营销发行办公室，进行地面推广宣传，影院的排片，跟地方广告的结合总而言之，让光线的影片在每一个电影院里都有很贴地的营销。”

埋头建设了两三年后，张昭的努力收到了效果，光线影业拍了十几部电影，从2009年开始盈利。2011年，光线酝酿上市。就在此时，即将成为亿万富翁的张昭却萌生了去意。直接原因是证监会要求把光线影业并入光线传媒，这背离了张昭的计划，“当初我创建光线影业的时候说得很清楚，这是一个独立的公司，是不跟光线传媒一起上市的，你并进去的话，我就没有办法按照产业的发展来进行布局了。”

另一个原因，是张昭发觉，光在地面上“修路”已经不行了，更重要的，是要修网络这条路。“很多年轻人已经不信广告了，中国的电影推广是过度推广、过度营销的，带来很多恶评，所以当时我就很困惑，我2010年的时候就在想，我要找一个互联网平台去做电影，我要能够跟消费者互动起来，所以才开始琢磨这个事。”去年《失恋33天》的成功，对张昭的震动不小，他意识到，电影产业的互联网营销时代已经来临了。

与此同时，张昭也厌倦了“娱乐经济”。就跟家电零售企业初创时热衷于喊打喊杀一样，电影营销也免不了泥沙俱下。作为乐视影业总裁、营销高手，张昭的一些招数令一些不愿意透露姓名的业内人士对他颇有微词。张昭去年监制的“大烂片”《画壁》在网上和竞争对手相互抹黑，引起了很大争议。张昭说，他当时已经离开了光线，但并不讳言电影营销手段存在问题，“都有一个发展过程。在过去十年整个产业的初创时期，会有一些做法跟美国西部当时跑马圈地一样，有很多这样所谓的冒险家们弄出很多传奇，这个是很正常的。”张昭承认，之前盛传的影评人红包名单是客观存在的事实。但他说，他并不真的喜欢这种做法。他想做的是渠道公司，但光线的文化在很大程度上是做娱乐经济。

张昭决心远离娱乐圈，“企业的文化，或者企业的责任感，这个事情你只有在新的公司你才能从头开始做。企业价值这一块是我非常看重的，我愿意从头来建，（以便）能够用那个东西来驱动企业。”2011年，乐视影业成立，张昭放弃了自己在光线的股权，转而就任乐视影业CEO，以将近50岁的“高龄”，开始了人生中的第一次创业。

乐视影业虽然也制作电影，但以小制作为主，且分散投资。他对乐视影业的期待，是像美国六大发行公司那样，靠发行电影赚钱。不但发行自己公司的影片，也接其它公司电影发行的活儿，这也就是所谓的“修路收过路费”。在他绘制的蝴蝶式的发行体系中，互联网发行和推广是其中重要一环。在张昭的设想中，他将建立一个网站，在这个网站上，观众可以网上购买电影票，如果有事去不了，票钱可以在乐视网上消费，“观众不但可以评论电影，还可以订票、查询电影院的位置、银幕大小、电影院周边有什么餐馆、停车状况”按照张昭的描述，就像是电影界的大众点评网。目前，这个雄心勃勃的网站还停留在画饼阶段，张昭说，有可能会先推出APP。他声称，将用五年时间将蓝图变成现实，“不过要快，好莱坞一来，就太紧张了。”他计划在2015年将公司上市，“一年几千万利润没什么，我在光线就做到过。”张昭掸了掸烟灰，脑袋一偏，一副信心满满的样子，不禁令人想起，当年那个信仰“思想救国”的热血青年。