上海电影集团总裁任仲伦：打造产业链型现代影业集团

任仲伦

“我深刻了解我自己，我是一个善于思考、善于学习，也善于选择的人。我做的是战略而不是战术，战略是需要时间证明的。”

“电影行业被一系列无理性的规则所左右。要想在这个行业里长久存活，就必须设法学习操纵这些毫无理智的规则。”

多年徘徊和突破，最终站在A股门外准备叩响大门之际，上海电影（集团）有限公司总裁任仲伦想必对多年前好莱坞顶级制片人迈克·麦德沃对他说的这句话有了不一样的感触。

日前，证监会公布了包括上海电影股份有限公司在内的拟上市公司预披露名单。作为上影集团掌舵人，任仲伦等待这一天已有十年时间。

2003年任仲伦走马上任时，中国电影市场全年票房只有9亿元，到2014年，电影票房则有望达到近300亿元，中国电影产业正在迎来发展的黄金时期。

更多资本的进入将是中国影业巨头决一雌雄的重要要素，在华谊等影业集团相继通过资本市场获得更多发展机会之后，显然能否赶上这一列车对上影而言变得格外重要。

时代无疑是厚待任仲伦的，让他经历了电影行业的低谷到高潮，给了他很多实验的机会，使他荣耀傍身。

这个身份也曾让他倍感煎熬。

他这十年走来不易。调任上影之前，曾历任高校教授、作协副主席等。作为一名知识分子，他到了上影之后，电影产业“毫无理智的规则”和上影作为老牌国企的历史重负，曾经让他面临困境重重。

更重要的，作为一家国有文化企业的负责人，他受到诸多束缚，体制与市场，守旧与开放，一元与多元，他走得步步为营。一个知识分子要理解时代的某些荒诞，在这种改革浪潮中带着枷锁舞蹈，是困难的。

没人意识到具体在哪个时刻，他“自我改造”成为一个接受现实的理想主义者。

他曾写下这样一段话：“当年搞理论，属于理想者，坚持最高美学，觉得现实残缺不全；进入产业，属于现实者，常在诸多矛盾中前行，觉得理论求全责备。其实理论需要理解实践，不能太理想化；实践需要理想引领，不能太庸常化。”

他最终在夹缝中为上影找到了一条合适的发展路径。他先尝试着将产业链向上游延伸，最终形成电影制片、技术、片场、发行、院线、影院等的垂直产业链。

“上影最终要成为产业链完整、多片种繁荣，创作能力领先、市场竞争力领先、国际影响力领先的现代影业集团。”任仲伦对“广电独家”说。在此之前，上影集团已经先后四次获得“全国文化企业30强”。

上影的发展重心优先放在发行上

任仲伦期待上影的上市已经很久了。这倒不是因为他把上市当成了什么政治任务，而在于他对上影上市后的规划有着清晰的考量——

“上市与否不是企业成功的标志，世界企业500强里面很多公司不上市。

“曾有位世界著名公司的老总跟我讲：最好的上市公司，应该有两条，首先你有扩张计划，这个扩张计划是战略性，并有利可图，而不是画饼充饥的空想；第二是你需要钱，这些钱是有回报的。”

2003年，任仲伦到美国考察之后发现，一部电影投资周期是2~3年，只靠影院票房，10部影片中大概只有1部赚钱；靠录像带租赁和电视版权，10部影片中也只有3部赚钱，另外7部是亏损或者勉强打平成本。

但是，好莱坞大影业集团都有制片、发行、放映、片场、媒体甚至主题公园，构成了完整的产业链。于是，打造完整产业链成了任仲伦履新上影后最坚决的战略。

不久前，中国电影行业五大上市公司相继发布半年报，各大公司的电影业务都出现了不同程度的下降，华谊公司甚至同比下降近七成。

“相比之下，上影集团的营收和净利润都有了很大的增长，”任仲伦说，“这归功于我们完善的产业链。一旦将电影业务只集中在制片，就容易出现巨幅波动。院线公司和影院是中期投资，能够带来充沛的现金流，院线和电影院的网络会支撑制片，形成良性循环。”

产业链的确已经成为目前上影最核心的竞争力。在任仲伦看来，过去几年中国电影产业虽然蓬勃发展，但是电影制作环节并没有吸收到发展带来的最大红利，“这十年电影发展的最大红利为市场所吸收。拥有院线、影院和发行的影业集团是最大的得利者。”

上影集团就是“得利者”之一。“上影集团的联和院线票房增加了12倍，去年名列第二，占全国票房大概10%；发行占到全国的6%，这两个核心业务都已经稳固。所以我们的净利润一直都在稳定增长。上影今年三个季度的净利润增长，与去年同期相比增加了36%。”任仲伦透露。

相比其他排队等待上市的万达、金逸、中影等对手，上影的确以其综合优势保证了长远发展的可能。

而对于上市之后，任仲伦早已有着更为清晰的战略——

“我们希望把发展重心优先放在发行上。发行是一个大影业集团最核心的竞争力，这也是我从欧美同行观察学习的经验。

“发行强，制片也会强；同时，发行能够打通上下游，是最活跃的变量；第三，发行环节是个软性资产，投入较少。

“在海外开拓中，上影也会考虑先收购发行公司。我们一定会从自己的实际出发，优先作发行。”

保证发行优先发展之外，他还提出了影院建设加快发展的计划，上影已经签署的影院建造合同达到近50家。同时重点发展影院技术和电子票务等也在任仲伦的考虑范围之内。

除了这些当务之急，现代片场建设和伴随的娱乐休闲开发，这些更遥远和宏大的计划也已经在任仲伦的头脑中成形。

知识分子的浪漫主义和战略家的狂想让他脑中的蓝图听上去激动人心，但这不意味着他毫无节制——

“公司的年轻人经常有人说，好像电影市场太小了，我们要不要让产业链更完整一些，做成影视、传媒、文化的综合集团？这样的战略先后都被我否定了。

“我什么都不要，我只提 ‘现代影业’。一个 ‘影’就可以让我们大有可为。

“因为从文字主导时代到影像主导时代，影像产品——而不仅仅是传统的影院电影——将呈现更为丰富更为广阔的市场。围绕‘影像’做扎实才是当前最重要的。”

深挖洞、广积粮、不称霸

如果不是实实在在的数据，在很多业内人士看来，电影行业中保持最高投资回报率和利润的巨头一定不是上影集团。

与华谊、光线、中影这样的同行比起来，上影低调太多了。 “深挖洞、广积粮、不称霸”的原则显然被任仲伦运用得炉火纯青。

“尊重合作方，善待合作者，以后机会才能更多。”任仲伦说。

当年《画皮》筹拍时召开了八次股东会议，其中有个小股东只是一位新加坡老太太，任仲伦每次都会邀请她，“只要有第二投资方，我们都不会说这是上影大片。”

这句话没错，目前上影集团已经与香港英皇、寰亚分别联合成立了上影英皇、上影寰亚，发挥各自不同的优势，前者偏重电视剧和演艺经纪，后者合作电影和电视剧。

这让上影的雄厚制作力量对接雄厚的资本以及运作能力，创造出更多机会和可能性。

在任仲伦的主导下，上影一直尝试与各种类型的外部导演保持开放性合作，这种尝试也是目前影业集团中最多的。

“计划经济时代，每个制片厂都要储备自己的编剧、导演、演员、作曲、配音……现代电影企业不需要这样。

“上影出品的《三峡好人》在威尼斯电影节获奖，导演是贾樟柯。有人问，贾樟柯是你们集团的吗？不是啊？那你们没什么牛的。

“这都是计划经济时代的旧观念，导演是哪个公司的并不重要，重要的是看他给谁打工，影片的版权属于谁。当然现在贾樟柯属于上影的了。”

任仲伦的学识以及做事的风格，为他在圈子里留下了好名声，也结下一帮朋友。

与一流公司及导演的合作中，任仲伦一直保持着令人惊讶的旺盛的学习热情，学习范围涵盖从影片制作经验到院线管理的方方面面。

到今天，任仲伦每年仍会挤出时间安排一趟好莱坞之行，“我喜欢和海外同行聊天，每次都受益无穷。好莱坞取得今天的成绩是有道理的。”

在任仲伦的印象中，美国人经常颠覆他的原有认知。有一次，米高梅公司的老总告诉任仲伦：低估观众永远是对的。

“我不理解，在我们的传统认知中，都认为艺术应该是引导观众。后来我才了解，人们进电影院的心态是放松、娱乐，智商会降低。多适应观众，就会多赢得观众。”

有关影院的建设，华纳兄弟影院管理公司的负责人曾经告诉任仲伦，影院经营之道不是关心影厅放什么，而是关注大堂里卖什么。

“一家影院里放什么，影片宣传营销影像等，这些是影院经理掌控不了的，他的主动权在大堂的多种经营上，比如爆米花、电子游戏等，这部分占营收的比重应该越来越大，这是第三代影城的形态。在美国，影院的票房收入大概只占70%，还有的收益来自其他经营。中国大多要达到90%。”

正是因为开放学习，上影集团虽然体量并非巨大，但仍然赢得了诸多机会的种子。这些种子，在以任仲伦为代表的上影人的努力下，已经慢慢地发芽开花。

上影下的是围棋，而不是跳棋

任仲伦开玩笑地说，退休后他的回忆录的名字都想好了，叫做《沉重的飞翔》。

当年上任的第一周，任仲伦的主要工作只有两个：借钱和讨债，给员工发工资。外界甚至传说任仲伦去上影是准备做“末代厂长”的。

领导们没有指望他在产业上有多大的发展，对他的要求只是“先把内部关系理顺”。因为，他接手的不仅仅是个一穷二白的“没落”企业，更困难的是，这个企业所遵循和信守的旧有体制，像挣不开的枷锁。

在这种体制下，所有不因循守旧的行为都会受到质疑。而任仲伦所做的，显然从一开始就带着争议。

在当时电影市场不景气的背景下，一场电影放两场、只有三五个观众的现象比比皆是。所以，任仲伦最初将主要精力放在产业链的建设上，立志把上影从制片为主，转变成全产业链的影业集团。

在重点建设影院时，他在内部就被认为是“不务正业”。连老友韩三平当年也劝他：老任，你造什么电影院啊，那都是文化厅该干的事。

“十年前我造影院的时候，别人理解不了，因为当时电影院的收益确实不高。十年以后，上影净利润翻了一百倍，影院和院线的收益变成集团的第一利润来源，这时候大家才慢慢接受了。

“战略决定都是有一个实现过程的，可能战略的结果是好的，但是对这个漫长的实现过程是必须要有耐心的。

“没有战略就等于玩碰碰车，忙半天还在原地。有战略就等于登山，坚韧不拔就有一览众山小的境界。”

后来，任仲伦出于“用优秀导演确保优秀电影”的理念，除了支持上影自己的导演，也积极寻找优秀的外部导演合作，如王家卫、李安、陈凯歌等。

但他为此承受了巨大的压力，因为厂里内部还有三五十位导演，也有拍片的要求。“外来的和尚一定会念经吗？他行我们就不行吗？为什么我们没有机会？”经常有人这样当面质问任仲伦。

“经历过计划经济，很多人会有这样的观念：不管我符合不符合市场，我要拍戏，你要尊重我，不让我拍戏就是不尊重我。你要跟外面力量结合，用外来资本，他没法理解。这种不理解会变成一种很强大的力量。”

即使有心成全，任仲伦也很难满足这种力量的需求。“早年钱确实紧张，票房也不好，好不容易有点钱拿来拍片，都亏掉了，再找点钱回来，又输掉了。我希望有节制地控制拍片数量，有选择地寻找拍摄合作者，谁能赢就支持谁！无论是市场效益还是社会效益。”任仲伦说。

作为一个国有企业，任仲伦做得最出格的，无疑是对贾樟柯这位曾经的“地下导演”的重视和栽培。十年间，上影集团主导投资了贾樟柯七部电影。

“贾樟柯对电影有感觉，而且在电影类型的布局当中，他是独特的一种类型。在极端市场化的背景下，你不支持他，就很少有别人了。像我这种研究电影出身的人，内心还是有一点文化追求的，希望支持有电影本性的电影，并努力在电影史上留住这样的作品。”任仲伦对“广电独家”解释。

在任仲伦的支持下，上影支持过很多人文电影。2007年上影支持拍摄《色戒》引来了一些批评，但最终仍有一些人赞扬他“出品了一部最有文学与人性力量的电影”。

一路走来，任仲伦在中国电影产业中无疑引领了诸多潮流。2004年与美国华纳合作了中国第一家合资电影院，同年建造中国第一块商业影厅；2005年的《伯爵夫人》是国内第一部实现海外版权分成的合拍片； 2006的《三峡好人》与2007年的《色戒》创造了一个公司连续两年在威尼斯电影节获得最高荣誉的记录；2008年与美国环球公司合作的《木乃伊3》是中国电影企业首次与美国著名公司合作的顶级商业大片……

这些“第一”都属于任仲伦的上影集团。他做的很多布局，也许依然要等到卓有成效时，才能被外界获知。

“我深刻了解我自己，我是一个善于思考、善于学习，也善于选择的人。

“我做的是战略而不是战术，战略是需要时间证明的。

“上影下的是围棋，而不是跳棋。十年后，当上影以产业链最为完整、企业效益增速最快的姿态崛起，净利润增加100倍，实际资产增加90多亿的时候，先后四次被评为全国文化企业30强，并在戛纳电影节、威尼斯电影节、柏林电影节和东京电影节频频获奖时，大家才知道上影干了什么！”

来源：广电独家    作者：刘牧