凌钢担任百视通总裁 估值千亿美元，做互联网电视第一入口

历时一年，百视通（600637.SH）与东方明珠（600832.SH）重组工作终于进入尾声；经过三个月的调整后，百视通新的管理层也逐渐成形，之前并不为人所熟知的凌钢走向台前，担任总裁一职，并以频繁的投资动作渐入公众视野。

3月6日，百视通一连披露三项投资举措，总耗资近8亿元。其中，3亿元参与歌华有线定增，8496万元投资购买索贝数码11.8%的股权，4亿元购买风行28.72%的股权。外界对于百视通如此大手笔的投资动作，有诸多解读。

据此前公布的重组方案显示，百视通构建的生态圈将包括内容、平台＋渠道以及服务三大板块，这是一个几乎囊括了互联网电视所有环节的生态系统。

有媒体采访了百事通总裁凌钢。他说“条件都具备了，资源也有。互联网电视能不能发展，就看我们能不能跨越体制和机制的障碍。”

凌钢对百视通的未来成足在胸，“一旦将制定的战略意图执行落地，百视通成为互联网电视的第一入口并没有太大问题。”

管理结构业务先行

“谁适应谁上，不适应的还得下，不勉强。”谈及百视通的人事调整，凌钢的话语简短而有力。

百视通组建新领导层一直遵循业务先行的逻辑—先确立业务架构，并以此为基础进行组织架构调整，从而带动管理层的调整。以2014年12月凌钢走马上任为标志，百视通在3个月内对公司高管和组织架构进行了大换血。除了保留与核心业务有对应关系的高管，根据其他业务的发展需求，上海文广直接从集团层面调任了相应的负责人。

重组计划启动后，百视通的地位骤升：从之前由上海文广分管的一个部门，变为承载上海文广70%业务营收的唯一资本和产业运作平台。

在组织架构方面，百视通以业务为依据划分了互联网电视、云平台与大数据、主机游戏、电信渠道以及网络视频等五大事业群。“百视通现在的业务不只IPTV，IPTV只是一个产品。我们做互联网，更强调的不是产品，而是渠道。”凌钢认为，在渠道的基础上可以有更多产品诞生，以此打破过去单一的产品结构。此前，百视通的其他业务因处于辅助地位，并未得到有效的发挥。

百视通方面介绍，建立事业群源于百视通需要打造一个集中的云平台，以对应旗下所有的业务和产品。“互联网企业运营效率的支撑，就是云平台的支撑。我们要把过去分散在各个部门的‘云’，打造成一个整体的‘云’。”凌钢在此逻辑上，将相应的业务负责人调管各个事业群。

五大事业群中，董秘张建分管主机游戏事业群。张建在百视通有近10年的工作经验，历任行政总监、董事会秘书和党委委员。百视通内部人士向时代周报记者评价说：“张建对百视通发展的战略思路、大局观都比较清晰。在过去的工作中，张建也在游戏的政府审批环节发挥了主要作用。”此前，百视通旗下游戏业务主要由合资公司百家合负责，并且以销售为主。不过，在凌钢的规划中，“做主机游戏不仅是销售，还应该有平台和内容的对接，否则发展不起来”。

网络视频和互联网电视事业群，则由风行网CEO罗江春掌舵。凌钢评价说：“互联网电视和网络视频在技术上有一定的相通之处，但两者其实不同，罗江春在这方面比较有经验。”

而原英特尔公司中国区销售部总经理、百视通原来的COO郭京申，分管云平台与大数据事业群，副总裁张越分管总编室，负责宣传导向、内容定位和版权维护等。

内容与渠道并行

重组启动后，上海文广和百视通的高层对外多次阐述百视通构建的互联网业务生态体系。

百视通的业务生态体系呈现“1+6”的结构，由互联网电视、主机游戏、IPTV、网络视频、有线网络渠道以及无线传输渠道六大渠道和云平台构成。

“在模式上我们跟BAT三家是殊途同归。”百视通副总裁许峰向时代周报记者介绍，互联网主要就是内容通过平台产生流量带来新的商业模式，然后实现商业价值或产生新的盈利点，这是互联网最基本的逻辑。在许峰的眼中，百视通的业务生态系统正是按照这一最基本的逻辑在运行。

在内容方面，百视通从IP储备和内容生产两个方面打造核心竞争力。

“只有巨量的 IP储备，我们才能占领自己的优势，目前，我们的储存量很大。”而就增量而言，凌钢将带领百视通从两个方面发力：一方面，投入更多的资金，集成更多的、新的有特色、有影响力的版权。据他透露，百视通早有安排，未来三年将每年投入15亿元用于购买版权，“如果能够实现联动，加上电视台的10个亿，每年25亿，这个能量就很强大了。”

另一方面，百视通将旗下注入的尚世影业作为影视剧的事业群来对待，着重发展影视剧和视频的制作。除此之外，和 Fremantle Media成立的合资公司未来也具备媒体节目制作的能力。内容制作环节之后，百视通旗下的五岸传播提供版权交易、运作经营的分发平台。

百视通的千亿美元估值

出身体制内，并且具有多年国企改革和资本运作经验的凌钢，对国企体制有着深刻了解。

“运作方面，我们的执行力是需要解决的大问题。”凌钢向时代周报记者如是评述。在他看来，“所谓执行力并非是具体项目的‘小执行力’，而是从战略层面出发的‘大执行力’。”就“小执行力”而言，国企和民企并无大差别，但在战略思维、整体的流程判断以及决策管理等方面，国企尚有较大差距。

凌钢认为，互联网电视能否发展在于百视通能否跨越体制和机制的障碍，用完全市场化、科学化的方法来实施。

“在投资者说明会上，有人问我合并的情况怎么样。我说的是两位数的增长，这是建立在模拟合并的数据基础上。”凌钢强调，百视通打造互联网业务生态体系是有盈利目标的，并不“死烧钱、玩概念”。

事实上，在重组计划公布之初，就一直有百视通重组之后将成国内首个千亿传媒集团的说法。不过，在百视通高层看来，因为对互联网媒体生态系统的不了解，外界多少低估了百视通的前景。

许峰认为，美国康卡斯特的运营模式与百视通较为相似。康卡斯特是美国最大的有线电视网络运营商和重要的互联网接入提供商，旗下拥有NBC环球公司等电视媒体资产。康卡斯特在影视版权内容和宽带的优势地位，以及在视频广告、网络视频服务等领域的新动作，对于谷歌、苹果以及亚马逊等互联网巨头在互联网视频细分领域都造成了威胁。康卡斯特拥有2400多万有线电视用户，市值超过1500亿美元。

“按照康卡斯特的估值标准，百视通的千亿估值其实也应该用美金计算。”许峰告诉时代周报记者，未来三年，百视通与中国电信的“悦me”项目以及和歌华有线开展的DVB＋OTT业务还将带来大量的用户，“超过3000万的用户体量肯定不成问题。