万达院线日赚350万元：轻资产和会员+战略下的极速前进

“全宇宙第一的院线”，这是很多媒体在今年万达院线收购澳大利亚第二大院线Hoyts之后对前者的描述——万达院线真的当得起这样的戏言吗？

那些持续“第一”的数据

从2005年骑虎难下地将几家万达影城匆忙组建为万达院线，到今天已经拥有200家影院、1700余块银幕，刚好十年，万达院线全国第一的领先位置已无人能够撼动。作为已蝉联六年全国第一的院线公司，其票房、观影人次等指标均毫无悬念地持续走高并与身后对手不断拉开距离，根据万达院线2015年上半年报显示，今年上半年万达院线票房收入28.5亿元，占全国市场份额14.04%——营业收入34.86亿元，净利润6.29亿元，相当于日赚350万元。

据中银国际统计，万达院线的上座率从2014年的22.4%提高到了今年的24.6%，是全国平均上座率11%~12%的两倍，与北美近年的平均上座率14%相比，言之为全球领先并不为过；

万达院线的单银幕产出从2012年的246.88万元提高到了2014年的260.42万元，万达院线2015年上半年的单银幕产出是168.24万元，是2015年全国上半年单银幕产出77.13万元的2.2倍。

另一个指标是单座票房产出，据中银国际资料显示，万达院线单座产出从2014年上半年的8900元，提升到今年上半年1.02万元，而全国2014年全的平均水平为8391.9万元。

（银幕数参考《2014中国内地电影市场透视》http://news.mtime.com/2015/01/13/1538302-all.html#p2 ，座位数参考《政府之外，谁来主导影市规范化进程？》  http://www.zongyijia.com/News/News_info?id=41775）

（数据由艺恩网提供）

将比较的范围扩大后，以2014年的相关数据计，万达院线与自己的兄弟院线——北美第二大的AMC相比也毫不逊色，甚至还略胜一筹。根据北美第二大院线公司AMC（万达集团收购）的2014年财报显示，其2014年银幕数为4960块，较之万达多出了两倍，AMC的单银幕产出2014年合人民币227.31万元，较万达少了近13%。

新的路线图：转型轻资产，激进高净值

笔者在8月29日在大连专访了万达院线总裁曾茂军，听他讲述了十岁的万达院线的新路线图。

“急转弯”：从坚守自建自有到转身轻资产

万达院线以及整个万达集团在今年都正式宣布了轻资产的转型路线。何为轻资产？曾茂军解释，“我们的轻资产和别人不太一样，我们是万达拿地、万达设计、万达建造、万达招商、万达经营，而且名字也叫万达广场，和现在没有任何区别，只是钱不是万达的钱，是从社会上通过基金众筹等方式募集来的，所以这个资产是属于基金或众筹人的。我们帮他经营，经营的结果我们分账。”

那么问题来了，凭什么用别人的钱，做自己的品牌呢？这么霸道的模式，合作方是傻吗？

在曾茂军看来，尽管中国电影的快速发展与银幕数近十年来的急剧增长有关，“但中国有70%的影城是不挣钱的。”这里很大一部分原因在于影院数量急速增长的同时伴随的是影院物业租金的持续高涨，已经成为了影院经营最大的负累，即便看上去日进斗金，最后在会计报表上却难见利润。相反，万达的影院经营能力则是全国最强，这一点前文从单银幕产出和单座位产出的统计比较已有力证明，曾茂军相信万达可以输出这样的经营管理能力，令合作方与自己共赢。

万达院线的计划是到2016年影院数增加到260家——在未来一年半的时间里新增数量要达到了过去十年总量的30%——如此快速的轻资产形式扩张，要怎么做到呢？

“这个数量快速增加其实有两点。第一点是你的标准化体系要完整，万达用了10年的时间沉淀标准化管理。到了今天呢我们就可以快速地完成和复制了。第二个是好的合作伙伴。”曾茂军指的好的合作伙伴包括中信地产、华润系、世茂等国内知名的商业地产开发商。

而实现快速扩张的两个工具则是新建影城与资本收购。“明年我们新开万达广场店数第一次超过50家，在55家左右，有20多家都是轻资产的模式，后年可能只有两三家不是轻资产了，再往后就基本都是轻资产的模式了。”

收购方面，今年万达院线已经迈出了第一步，向世茂股份购入了15家公司（含18座影院），估值10亿。外界对此议论纷纷，普遍认为万达院线似乎对该资产估值过高，曾茂军也首次就该笔收购通过笔者的采访做出了较为清晰的估值分析。

√首先是，估值并不止于18家影院。“未来世茂所有的商业项目都属于万达影城，未来至少有三十到五十家，其实这个经营权他们也是给了我们非常优惠的价格。”

√其次是，收购标的仍处于市场导入期，“他们大部分的店都是开业只有两到三年，现在还处于培育期。明年我们万达一年就可以让它实现盈利，而且盈利不小，从明年盈利状况来看，这个估值还是很低的。”曾茂军有信心凭借万达院线的经营能力，可以在明年令世茂的单影城产出至少提升50%，收入至少提高1.5倍——据笔者不完全统计，18家被收购标的的2014年单银幕产出约为157万元。“我们现在的单银幕产出是行业平均值的2.2倍。我们基本上收购的影城一般有30%~50%的甚至于更多的提升。”

更激进：极致观影体验，深挖高净值用户

万达的电影票价最贵，这恐怕是大部分观众对万达观影体验的最直接描述，而令这大部分观众中的很多人心甘情愿为高票价埋单的原因则是其十年来始终对于极致观影体验的追求。万达院线已是IMAX公司全球第一大合作伙伴，同时万达院线还与全球多家其他致力于影音体验的技术供应商有着紧密的合作关系，包括REALD、杜比、科视、CJ等，据曾茂军介绍，作为全球数字电影投影技术领导者的科视，已经与万达院线达成协议，将在未来三年内为万达院线的部分影院部署定制化的影音技术解决方案。

在大连经济开发区新开业的万达第200家影院内，几乎部署了万达院线目前所有的顶级放映品牌，包括IMAX、4DX、ScreenX、杜比全景声，此外还有一个专门为儿童进行了装修设计的影厅，IMAX厅则配置了更为舒适的单价高达万元的芝华仕品牌沙发椅，而头等舱VIP影厅则配置了套间，外间可会客、茶叙，并配有堪比空姐的服务人员（从外形到服务）。

对硬件上投入的不惜代价，其目的就是为了留存和汇聚高净值客户。据曾茂军介绍，“我们现在的非票房收入在国内应该是占比最高的，接近30%，国内基本上平均也就在10%到15%左右。”

以目前的市场竞争战况而言，这道护城河不仅挡住了同业对手，还阻击了互联网“野蛮人”。

据曾茂军介绍，今年上半年万达院线的会员总数已经超过4000万，是AMC的十倍，已是当然的全球最大的电影放映终端会员体系，而这些会员则是万达院线票房贡献的中坚力量，占到了整体票房的85%，每位持卡会员的平均年观影次数超过了6次，比人均观影次数最高的韩国（4.12）和美国（3.88）都高出许多。

在被极致观影体验“宠坏”后，这群会员对万达的品牌忠诚度自然就建立了起来，高频度的消费即是例证，因而万达在坚守会员的价格体系上就更硬气，抵挡第三方票务电商方面则更从容。

“其实去年全国电影票的网上销售比例应该是在35%左右。我相信，国内比万达的电商占比高的企业应该是没有的。”曾茂军同时还委婉地对第三方票务电商之间近期纷扰的数据疑云表达了看法，“去年很多电商说达到了40%、50%，其实指的是单月。他们就把这一个月的数据放大成为全年的，以此希望增加收入。所以我们所有的平台，其实只有保持你的数据的客观和真实性，对你的合作方才是有好处。”

手握4000万会员数据库，万达院线当然要盘活、变现和增值这座金矿，会员+的战略也就应运而生。

会员+：万达院线最有价值的“资产”拿出来“卖”咯

在29日万达院线第200家店的开业庆典上，曾茂军还同时宣布了万达的会员+战略。包括奥迪、小米、腾讯、招商银行、孩之宝等企业都加入到了这个加号的后面。凭借现有的4200万会员，万达院线引入了更多“觊觎”这些高净值用户的合作伙伴，一起开发这座金矿。

以奥迪为例，万达院线将为奥迪车主提供影厅专座，另将提供三年免费观影等会员/用户福利。而小米则计划在万达院线内提供电影版限量的小米手环，“不是会员就买不到，”曾茂军介绍说，“小米的新品上市时只能在官网购买，而且很多都买不到（供不应求），但如果你是万达影城4星级以上的会员，我们在和小米合作推出新款的时候，你就可以通过会员渠道提前拿到。”

当然，在互联网+的时代，会员+的内涵不仅仅止于此，万达院线想到了也正在做得更多。

衍生品+电商：十年后找到了这座金矿的通关秘钥

都知道衍生品是金矿，可这门生意自2002年电影产业化改革以来就一直被行业内外念念不忘——至今仍无可观的回响。症结何在？

相信有过购买衍生品冲动的消费与笔者会有相同的体会，一来是正版衍生品价格昂贵，二来是一旦在影院的购买场景里稍有迟疑，就会被理性消解购买冲动，淘宝或是地摊都可能成为替代的购买场景——当然这些就是盗版产品。

而对于院线或影院经营者来说，阵地销售的高成本难题长期横亘在这个美好的商业模式之上，从销售成本到仓储成本，都进一步推高了本就较高的衍生品单价。

2015年的万达院线找到了解决以上症结的秘钥。

十年的时间，支付宝、微信的移动支付已经成为年轻人必备的“钱包”，扫码支付比掏钱购买更快捷，对于价格比刷卡更不敏感，因此从观影的梦幻体验里产生的冲动消费就能够在影院的场景内立即释放。

十年的时间，快递的效率已能实现24小时甚至12小时内的同城送达，这也就为统一配送从而降低销售成本和仓储成本提供了解决方案。用户扫码购买后，到家后不久即能收到商品，在影院和影迷两者效率兼顾的情况下考量，这样的购买设计算得上是圆满了。

除了通过自有的电商平台之外，7月8日，万达院线与时光网就衍生品销售达成战略合作；8月31日，万达院线发出公告，战略入股时光网20%股份。曾茂军告诉笔者，万达院线之所以选择时光网，看中的是双方“会员”的同质又互补。

同质的是用户都是高净值客户属性的影迷，“时光网是目前国内所有的在线售票平台里面唯一一个不做贴补模式的。一分钱贴补没有，而且他们还要加价，加一个手续费。但是他的会员的人数是在增长的，而且其票房的增长比例还相当的高，说明他是留下了一批高净值的客户。这类客户不是价格敏感型。”曾茂军对时光网的运营颇为认可。

互补的则是万达院线的线下场景同业最优，而时光网是线上场景同业最优，无论是互相导流，还是基于各自合作客户的共同开发，“万达与时光网的合作可以轻松地实现优势互补”。

不烧钱的网络视频院线，还要立即盈利？

最令人意外的一个会员+要属万达计划年底上线网络电影院线。谁都知道，做视频网站是一个目前只烧钱，未来也不知道何时盈利的生意，几家视频网站目前的竞争都不过是看谁能够扛到最后，在钱烧完之前烧死对手，或者就是烧死自己。

万达院线为何执意要往火坑里跳？

曾茂军告诉笔者，万达院线的网络电影院线只做分账片，不做买断片。那么，为什么其他视频网站大多都是买断电影的视频版权，而只有少量的影片是与片方共担风险分账的呢？

因为只有用户付费才能与合作方分账“付费”，如果都是免费观看，片方当然就只有卖断才能见到版权收益。用大量免费内容供养的用户去描绘未来的盈利之路——这是大部分视频网站仍然难以破解的悖论，在曾茂军看来，万达院线的商业模式和会员特点则当然地可以与那些有互联网基因的视频网站们背道而驰，并有望抵达盈利的彼岸。

“我们是很容易盈利的。因为所有在电影院看电影的观众，都是愿意为正版付费的观众。但如果我现在把我的电影院观众转化成网上的观众，他也是愿意付费的。”曾茂军计划的销售方式是基于会员影院消费的延伸，譬如在2017年《速度与激情8》上映时，会员可以在购买电影票的同时额外付费一块钱就能看一部前作，“我们的基数很大，今年我们的票房就会在60个亿左右。明年的话，我们至少应该是做到80个亿以上。如果网络电影院线能够对此增加10%的销量，对我来讲就是增加了八九个亿，投入是值得的。”

总结：“全宇宙第一”，还有多远？

“全宇宙第一”当然不过是媒体的戏言，不过对于万达人来说，这确实代表了他们的一个梦想——在领先全国之后，领跑全球。从这个意义上去理解轻资产与会员+，会发现在某种程度上是异曲同工并将殊途同归的。

依靠重资产模式奔跑了十年的万达院线，增速一定会受到重资产模式的瓶颈限制——占用资金、工期+培育期都会令规模化快不起来，而要做到全球范围内的扩张，更快的“抢地盘”除了买买买之外，轻资产模式输出“万达”的品牌和经营其目的就是为了显著地让扩张的速度快起来。而会员+则是以万达院线为圆心进行异业结合、产业化经营的思路表现。

互联网时代什么最贵？不是人才，是用户。互联网公司烧钱为了圈用户，但那些被低价轻易获取的用户与万达院线目前所拥有的高净值用户相比，后者的获客成本要高得多，因此就更稀缺，而可挖掘的价值当然也大得多，对于类似银行、汽车、地产等合作方，谁更具有吸引力不言而喻。

以经营能力和用户价值为品牌赋值，特别是对于“万达”这个长期以来被更多理解为地产品牌（土豪）的企业来说，软实力逐渐从万达这个品牌上浮溢出来，品牌形象和品牌价值的提升当然就更易于其全球化的走出去，以及全球化的引进来。

王健林去年底曾表示准备洽购一家欧洲大型院线，并宣称计划到2020年控制全球20%的院线市场——首富把台子搭起来了，现在就看万达院线的经营者们怎么把唱好这出戏了。