Netflix创始人：我们不急着进入中国市场

午夜，位于美国硅谷的流媒体视频公司Netflix战情室(War Room)里毫无睡意。33岁的上海姑娘陆瑶蓉与一群肤色各异的工程师坐在同一排，像所有人一样，她目光专注地盯着座椅上方悬挂的巨大荧幕，等待Netflix与漫威(Marvel)合作的系列剧《杰西卡·琼斯》(Jessica Jones)第二季在全球上线开播。

时间一到，屏幕上代表流量的线条瞬间提升，世界各地的流量蜂拥而入，人们举杯庆贺。“我在Netflix工作快两年了，第一次参与这样的上线开播仪式。”陆瑶蓉略带兴奋地说。这一刻，她更加坚定了自己告别上海电影译制厂、赴美留学后加入Netflix的选择。如今，她在Netflix担任译制指导(Dubbing Producer)一职，负责监督和指导包括《杰西卡·琼斯》等节目在内的影视剧译制工作。

唯一遗憾的是，Netflix至今没有直接进入中国市场，陆瑶蓉无法第一时间与上海的家人分享她的工作成果。她表示非常理解，“虽然很期待Netflix进入中国市场，但我相信，这是公司的整体战略。”

的确，在Netflix创始人、董事长兼全球CEO里德·哈斯廷斯(Reed Hastings)心中，有其盘算。“世界上有太多故事要讲，Netflix当下第一要务是讲好韩国故事、印度故事、日本故事甚至波兰故事，但不是中国故事。”哈斯廷斯在Netflix美国硅谷总部接受《商业周刊/中文版》采访时说，“随着时间的推移，我们也会喜欢与中国电影人合作。但这不是重点。”

截至目前，Netflix在中国市场仅与爱奇艺签订了部分版权协议。正如一句老话：他不在江湖，江湖却有他的传说。对中国视频行业来说，Netflix一直是一个绕不过去的话题，就如苹果之于手机行业、特斯拉之于新能源车行业、Uber之于共享出行行业。即使哔哩哔哩和爱奇艺3月底赴美IPO，大家讨论的焦点也离不开“爱奇艺距离Netflix还有多远”“为什么中国没有出现Netflix”这样的话题。

哈斯廷斯非常理智。“中国视频行业的那三个大家伙实力太强大，我们现在宁愿选择把版权卖给中国公司，而不是直接进入中国市场。而且，合作伙伴不会局限于爱奇艺，我们对此保持非常开放的心态。我很明白，Netflix现在中国市场肯定打不过阿里巴巴。”他说这句话时正准备吃手里拿着的汉堡，这是他刚刚亲自在移动餐车排了十分钟队之后买到的。

越是本土化，越是全球化

不急着中国巿场的底气，缘于Netflix已是一家全球化运营的公司。Netflix的服务覆盖了全球190多个国家和地区，美国本土会员和全球会员占比已经达到1：1。

与Netflix将近1300亿美元的市值相比，爱奇艺在美国纳斯达克上市首日收盘市值仅为110亿美元。Netflix单用户ARPU值约为120美元/年（约合750元人民币/年），爱奇艺这一数据为128元人民币左右，还有很大提升空间。甚至因为在股市表现出的高成长性，Netflix与Facebook、Amazon和Google三大互联网公司一起被投资者并称为FANG。

彭博传媒行业资深分析师Paul T. Sweeney在研究报告中说，“Netflix的原创策略正在继续获得巨大的收益，特别是在海外市场。随着认购人数的增加，该公司致力于在2018年实现10%的营业利润率。”

“在全球化的过程中，我们非常重视各地区的本土化策略，公司内部设有专门的本土化部门，通过大数据研究和实地考察两种方式调研各地区观众的不同喜好。”Netflix消费者洞察副总裁亚卓安·拉努赛(Adrien Lanusse)告诉《商业周刊/中文版》。

比如，日本观众不仅需要演员对白的字幕，还需要很多辅助字幕，于是Netflix的日本字幕增添了另外四种形式：斜体字幕、出现在主字幕上下方的注解字幕、出现在屏幕正上方的解释字幕和出现在屏幕右边竖排的辅助字幕。

在波兰，人们喜欢用“听”的方式观看影片，即单一旁白解释影片出现的所有内容——这种形式在波兰以外的观众看来难以接受，Netflix还是针对波兰语影片做了相应的旁白配音。

内容也是经过精挑细选的，在播放什么的问题上，Netflix尽量切合当地文化。“故事越是本地化，越能引起当地观众的共鸣。”比如在巴西他们选择《毒枭》(Narcos)这一题材，描写的是美国和哥伦比亚警方想要扳倒埃斯科巴贩毒王国的故事；在日本，Netflix一改惯例，初上线便推出本土原创剧集，而且计划将这一市场的原创内容从其他市场的10%-20%提升到40%-50%。

在亚洲市场，由于网速限制和移动设备的普及，人们非常喜欢用“下载”功能。Netflix了解到这一情况后，也于2016年推出了下载功能。

之所以发力全球化，是因为美国本土竞争激烈，流媒体视频行业已经趋于饱和。目前美国流媒体视频平台超过30家，玩家主要包括Netflix、Amazon等硅谷巨头。互联网信息服务提供商comScore数据显示，美国流媒体视频服务使用时长占比中，Netflix占据40%份额，远高于YouTube（18%）、Hulu（14%）、Amazon Video（7%）等竞争对手。

竞争不止来自互联网行业，随着美国有线电视用户不断缩水，HBO、NBC（National Broadcasting Company，美国全国广播公司）等传统电视公司和迪士尼等传媒巨头也加入这一市场，与Netflix正面交战。美国TDG(The Diffusion Group)数据显示，美国目前付费有限电视的家庭占比81%，预计2030年后该数据下降至26%，流媒体转而成为重要布局。

内容为王，只要独家和原创

在哈斯廷斯看来，“流媒体视频是讲求‘人缘’‘会员缘’的生意。支持Netflix的营运与各项策略的最高原则，就是会员满意度。”无广告、独家内容、使用的便利性与稳定性，这种用户友好的良好体验使其得以超过Hulu、Amazon等竞争对手。

Netflix拥有的剧集总数少于Amazon Prime Video和Hulu，但胜在独家、原创。Netflix内容总监Ted Sarandos说，“我们的目标是去为用户提供独家、优质的视频资源。”

实际上，为了拥有独家内容，Netflix不惜忍痛割爱，与那些没有签订独家协议的合作伙伴说再见，导致近几年其平台上的总剧集数一直在减少。Flixable 最近发布的数据指出，Netflix 北美地区全部影集数量从2010年的7285部下降到2018年的 5579部 。

摩根士丹利2016年曾做过一次广泛的消费者调查，Netflix 被评为美国最佳原创节目公司第一名。“我最喜欢看Netflix上的电视剧，数量很多，而且在别的地方看不到。”Sanada Natsuko说，《王冠》是她最喜欢的节目。

Netflix从2011年开始探索自制内容路线。起初，这个举动被资本市场视为一场赌博，因该公司素来以设计具有创意的授权许可方式和销售第三方制作的内容而出名，跟原创内容搭不上边。何况美国还有好莱坞这样的原创内容霸主，Netflix看起来就像一个异想天开的搅局者。

2013年2月，自制剧《纸牌屋》(House of Cards)让Netflix一飞冲天，不仅赢得了一票忠心观众、获得了2013年艾美奖最佳导演和最佳选角奖，而且扭转了2011年朝自制内容转型以来受到的质疑及股价的下跌趋势。

在系列化头部内容之外，为了降低成本、留住用户，Netflix也打造了众多社会题材长尾作品。比如《杰西卡·琼斯》第二季选在3月8日上线，搭配国际妇女节的时间节点做推广，主打“不一样的女性超级英雄”概念。

全世界有2.85亿人为视力障碍人群，如何在视觉看不到的情况下欣赏电影？Netflix的解决方案是用区别于对白的解释性配音，描述画面上的人穿什么、长什么样、当时的环境如何等等，把影片做成像有声书一样、有叙事有情节讲解的作品。配音经理Kreeger把这种行为称为“闭眼看Netflix”，她表示，目前已经有3000多小时节目成有声书形式的影片，包括日语、西班牙语、葡萄牙语在内的所有原创自制内容都会做这种形式。

有声书形式的影片不仅适用于视力障碍人群，还适用于一些不方便观看视频的场合，比如开车时，司机可以一边“听影”一边看路。“就像听radio一样。”

渠道分发

2011年彻底转入流媒体视频行业之后，Netflix另一重点工作集中在渠道布局提高分发能力上。

“我们已经将Netflix的经验应用到几乎所有种类的视频设备上。”Netflix设备伙伴关系副总裁Scott Mirer说。说起来容易，但其实每一次开拓新的市场时，都会遇到各种各样的困难。在Netflix最早拓展的海外市场巴西，最能一窥究竟。

2011年9月，Netflix首次尝试在美国和加拿大以外扩张，第一个目标是拉丁美洲，策略是同时在43个拉美和加勒比海国家和地区推出串流服务。当时的情况十分不利，巴西基础设施十分落后，甚至最大的城市里互联网接入都普遍不稳定甚至根本没有，手机信号更差；盗版猖獗；许多人没有信用卡无法支付；而且葡萄牙语里根本没有“串流”这个词。

为了解决问题，Netflix高管托德·耶林(Todd Yellin)带领团队亲赴巴西，实地调查了解后，逐一拿出解决方案：与西班牙电信(Telefónica, S.A.)等巨头合作，在巴西推出高速宽带网络，解决网络问题；与亚洲消费电子产品生产商合作生产针对巴西市场的智能电视，解决盗版问题；打通与苹果公司Apple Pay和iTunes支付功能，解决支付问题；在电视上购买广告推广自己，解决认可度问题。

有了巴西的经验，Netflix在之后的全球拓展中更加如鱼得水。截至2017年年底，Netflix的合作伙伴囊括了从终端生产商到电信运营商到传统电视台的上下游渠道环节。

Netflix也重新定义自己的核心竞争力。哈佛大学商学院教授克莱顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)经过20年的研究发现，创新不仅需要了解顾客的需求，更应该转换思考逻辑，以“用途”视角，找出顾客消费的“起因”。Netflix没有把自己限定在视频网站这一维度上，而是跟用户放松时做的每件事竞争，一切会把用户从屏幕前吸引走的活动也是竞争对手，比如日食、月食这样的自然事件。“我还记得，上一次日食当天，我们在美国本土的活跃用户减少了10%。”Netflix工程总监Katharina Probst说。

因此，将传统意义上的竞争对手转化为合作伙伴一直是Netflix的强项。最新的进展是，2018年3月2日，英国天空电视台(Sky)宣布与Netflix合作，将后者的网站视频内容纳入天空电视产品Sky Q机顶盒内，从而使电视用户可以在付费之后，直接通过天空电视(Sky TV)收看Netflix网站内容。这一协议达成后，Netflix的原创影视内容比如《王冠》等将首次纳入其付费电视服务。

技术支持

Netflix曾创造单日承载3.5亿小时播放时长的纪录，平均单日播放时长为1.4亿小时，如此庞大的使用量背后是强大的技术支撑团队。

作为硅谷创业公司，Netflix在DVD租赁时期便开发出Cinematch推荐系统，通过用户评分等数据和数学算法，向用户推荐影片，以解决用户排队等待部分热门新片和库存影片无人租赁的问题。

而哈斯廷斯第一次意识到算法技术的重要性是在2008年一次技术故障之后。当时，一个第三方（哈斯廷斯曾毫不客气地透露是IBM）提供的存储器出现问题，导致公司整整三天不能发货。在搭建自己的运算中心和云计算之间，哈斯廷斯选择了后者。此后，Netflix将运算问题全部交给亚马逊云服务，以论时间计费的方式向亚马逊租用服务器和存储系统。自己的团队则集中精力研发辅助工具，比如能让数千台云服务器的启动关于设定实现自动化的工具、进一步压缩视频内容的编码格式、帮助提高内部沟通效率的工具等等。

Netflix总部拥有硅谷最优秀的工程师团队，他们每天的工作就是思考如何用最简单的方式吸引人们沉浸到Netflix的内容里。Netflix希望解决的问题是：把用户可得性从目前的99.97%提升到99.99%。

这种可得性需要从两个方面理解：一方面是指用户随时随地能获取内容，一方面也是指个性化推荐。

针对前一个问题，Netflix建立了两个实验室，其一为电视测试实验室，采用典型法拉第笼的形式，里面的信号出不去，外面的信号进不来。Netflix在这里测试在各品牌电视上的新技术，如快速启动、跨平台播放记忆等。其二是终端设备测试实验室，负责模拟在世界各国的不同的网速、气温等环境下，测试各种品牌的设备是否能流畅获取内容。实验室里面摆满了各种各样的设备，包括电脑、手机、平板电脑等，几乎囊括了市面上能买到的所有手机，尽管Netflix并没有在中国本土市场提供服务，但是测试机也包括了中国的手机品牌小米、vivo、OPPO。

数据传输速度除了与网络和设备有关，还与内容的编码和压缩技术有关。高峰时段Netflix占据北美互联网1/3的带宽，不管用户正在使用的网络带宽如何，都希望得到快速而且高清的视频内容。在这种情况下，如何用低比特率传输高质量的内容、如何压缩视频文件而不损坏画质，是Netflix工程师考虑最多的问题。

大多数流媒体公司都会根据用户的带宽来决定传输的画质，但Netflix的算法小组花了5年多时间来重新编制一套Netflix专属的视频编码规格，甚至最近对整个内容库大约6000档节目进行了重新编码，尽可能用最少的带宽呈现出最好的画质。

第二个问题可以理解为“用尽可能少的PV获取尽可能多的CV”，即用最少的步骤让用户找到自己喜欢的内容并且沉浸其中。

Netflix拥有海量的电影与电视节目，但这些内容大多已经过时，没什么吸引力。对于那些出现在用户首页上的节目内容，必须想方设法让它们变得更有吸引力。

第一招是针对不同的人个性化推荐不同的作品。国内的视频网站也在做个性化，Netflix不一样的地方在于不以单一标准为用户画像，尤其是不以地理位置限定用户可能的喜好、不因为重复点击单一类型影片而被定型。

第二招是为每一部作品制作不同的封面展示形象。Netflix对同一部影片制作10-15个不同风格的封面，基于算法决定给具体的用户推荐哪个封面。

第三招是内容预览，当用户将光标移动到一部影片上，会自动播放该影片的视频预览内容。这一创意在2011年便产生，并于2016年推出，最早运用在电视上。手机上也将在4月实现这一功能。

好莱坞的硅谷来客

3月初，正是加州阳光开始灿烂的季节，从Netflix位于洛杉矶的总部大楼可以直接看到那个著名的Hollywood标牌，好莱坞地区各式建筑一览无余。

从1997年创立至今，Netflix已经走过了20多个春秋。纵观其发展路径，每一个十年更替，都是Netflix的重要发展节点，可谓十年磨一剑。2017年3月，Netflix部分员工搬入洛杉矶位于好莱坞地区的第二总部。Netflix租赁了总面积约为3.9万平方米的两个新办公大楼，以及5.2万平方米的摄影棚空间，是迄今为止最大的好莱坞租客。这一举动意味着Netflix决心扎根好莱坞，从源头掌控每一部节目，从而控制住原创内容的全球分发权。如今，第二总部员工总数已达1600余人。

Greg表示，“公司的架构代表了我们根植于两种不同的中心—内容和技术。我们的独特定位正是在这两个世界之间架起桥梁，将最好的内容结合最好的技术呈现给世界各地的消费者，创建一种全新的娱乐体验。”

Netflix从不披露任何播放量有关的数据，理由之一是他们完全尊重创作者，不会拿点击量向后者施压。他们对创作者的优待还表现在没有采取一周一集的播出方式、而是一口气将所有既有的节目播完。这意味着观众可以一次性将整季看完，节目制作人可以完全保留叙事完整性，不需要在每一集结尾处刻意制造紧张悬疑的气氛。

一次性播出也带来了负面影响：人们很可能一口气突击看完自己想看的内容，然后取消订阅。解决办法之一是儿童节目。美国知名市场研究机构SNL Kagan的研究表明，儿童节目内容是黏住观众的关键元素。2011年，Netflix率先推出了专门的儿童专区，这使得家长可以将孩子们隔离在一个不会接触到儿童不宜内容的地方，与此同时，成人服务的智能推荐引擎也不会受到干扰而推送来一堆动画音乐剧。2017年开始，Netflix独家制作了互动性原创内容，孩子们可以在看影片的过程中自主选择剧情走向，并尝试A、B两种不同的可能性。

在国际商业媒体《快公司》(Fast Company)公布的“2018年世界最具创新力公司榜单”上，Netflix跃居第二，仅次于苹果公司。Netflix的入围理由是“在最小的屏幕上，做最大的事情”(For mastering the smallest screen)，即Netflix从大屏扩展到小屏的努力。

小屏市场潜力无限是在亚洲学到的经验。Netflix产品副总裁高管托德·耶林(Todd Yellin)表示，公司专门针对移动端推出了内容预览(preview)功能，4月已经面世。

在移动互联网发达的中国，竖屏视频模式并不罕见，但均集中在短视频行业。Netflix的竖屏视频(verticai video)预览功能打破传统横屏模式，用户挑选视频时无须横竖切换，能够更加方便快捷地在手机上找到自己想看的内容。这一功能使用户可以通过以竖屏视频格式展示的、30秒的视频预览了解内容大概。这一功能基于一年前推出的电视视频预览功能，并在移动端做了创造性的改进。

哈斯廷斯估计，有朝一日国际市场可能占到Netflix用户群的75%-80%——与Facebook和谷歌相似。但如果你问他，“Netflix下一个一亿用户在哪里？”哈斯廷斯的答案肯定是：印度。在Netflix用户版图中，包括印度、泰国在内的亚洲市场正在成为后起之秀。印度作为世界上人口第二大国（而且马上会成为第一），不仅拥有上亿互联网用户，而且该国市场上尚无Netflix模式的竞争对手。

面临阻力

摆在Netflix面前最大的问题是，对原创内容的巨大投入是否等于一定成功？毕竟像《怪奇物语》单集成本800万美元，是Netflix最贵的改编剧，而自制剧《王冠》的平均成本更是达到了1300万美元。《卢克·凯奇》和《制造杀人犯》这样的原创剧集也是费用不菲。

北京大学陈少峰认为，“Netflix在流媒体视频方面有先发优势，目前的市值也可以说明投资人看好它的前景。但它接下来不可避免地要面临竞争，要保持领先地位，就必须在独家、自制内容方面做得很好，这就免不了大规模投资。”

“我们都明白，尝试不见得样样都成功，对Netflix来说，增加成功几率的方式有两种，一是积极大量的实验，二是以热情为依据来选定合作标的。在寻觅合作伙伴的过程中，我们重视对方是否有强烈的意愿与意图为Netflix全球会员创造优质的内容，因为我们相信，这会大幅增加一个作品成功的几率。”哈斯廷斯对此并不讳言。

另一方面，在电视剧领域站稳脚跟的Netflix，希望能用自身独特的方式重塑电影业版图。为了竞争奥斯卡奖，Netflix开始与制片商建立联系，其在影院上映的电影在同日也会在Netflix平台上播放。不幸的是，该公司在采买电影版权时的运气不太好，频频遭遇滑铁卢。

批评者说，好莱坞不会眼见一个单一实体过于强大。好莱坞的制片公司很可能不会再向其出售版权，而一些创作者也许会忌惮好莱坞的限制而不敢轻易与Netflix合作。

Netflix全球化过程也面临阻力，其在全球拓展其业务的势头迅猛，但在亚洲几个主要市场遇见了挑战，例如与当地公司的激烈竞争以及监管障碍。印度尼西亚拥有超过2.5亿人口，当地最大的电信运营商印尼电信(Telkom Indonesia)要求Netflix接受内容审查，2017年4月时，二者曾试图商谈合作事宜，但后来也不了了之。这就意味着，Netflix在印尼失去了最大的电信合作伙伴，只能通过其他渠道寻求发展。在东亚地区，观众对本土化内容的需求远远超过其他内容，Netflix不得不改变一贯的风格，着重亚洲地区的差异化策略。

在非洲的初步情况来看，也是前路漫漫。非洲大多数国家基础设施建设薄弱，即使在南非这样的非洲地区相对发达的国家里，流媒体依然被视为奢侈品。哈斯廷斯说，南非确实需要自己的Reliance Geo（印度的一个转型网络，大大降低了数据成本。）“令人惊讶的是，尽管固定线路和连接数量有限以及数据传输率高，我们仍然看到了南非的巨大成功。但是我们知道随着时间的推移，数据速率将会下降，就像他们在世界其他地方一样。所以我们期待着那一天，但至少我们现在正在做一个小小的开始。”他坦言。

最容易被忽略的一点是，Netflix的全球战略依靠的是大多国家有着相似观影品位的观众，它在美国最热门的剧集如《女子监狱》同时也是它在海外最热门的剧集。如何在亚洲这样钟爱本土化内容的市场拔得头筹是Netflix接下来需要继续解决的问题。

“2018年，Netflix谨慎选择‘做’与‘不做’的事情。我们相信，唯有专注核心，屏除周遭杂音，才能制胜。如果路上分心了，试图去跟从其他品牌的路线，我们不可能有今天的成绩。因为我们清楚，Netflix的利基点是人们对娱乐的热情。”哈斯廷斯总结说。

对话Netflix全球CEO 里德·哈斯廷斯

Q：亚马逊、迪士尼、HBO、Face-book、苹果……所有大公司和视频公司都试图在这个市场上占有更多份额，你需要为赢得行业做些什么？

A：这个问题是说，所有的大家伙都想“杀”了我们，我们是怎么活下去的？

我们的核心战略是通过集中精力做好内容，把他们都赶出去，并尽量保持专注。他们的策略是通过广泛的、所有的一切来赢得胜利，我们不能复制这个。

这是一件长期的事情，对所有这些流媒体公司来说，是一个非常有竞争力的市场。如果我们制作出精彩的内容，客户就会爱上我们，并继续取得成功。如果试图复制其他人，比如做自己的prime服务或做其他事情，我们就会分心，永远不会成功。

Q：福克斯和迪士尼是不是最大威胁？

A：我不这么认为。他们都是优秀的内容制作商，他们合并后将会更多是制片角色。

威胁可能是我们因为目前取得的成果而放松警惕。我们必须始终争取多做一点、大胆一些、多公开分享一些。要真正推动自己成为优秀的制作商。

Q：你并不是在扼杀传统电视吗？

A：这不是一个零和博弈。实际上我们在很多情况下都是从他们那里购买内容的。但人们的习惯正在发生变化。五十年后有线电视的规模将会小得多，这些使用者中的大部分将使用互联网。所以BBC尽管一开始是个电台，然后扩展到电视，许多美国网络公司也是如此。因此，他们可以以新技术展开其业务。

没有人会因为Netflix表现不错就放弃HBO。例如，在美国，我们已经有超过五千万户家庭成长，与此同时，HBO也在大幅增长、而不是缩水。

Q：当你收取如此低的订阅费时，如何确保这个水准是可持续的？

A：英国广播公司、迪士尼，还有很多制片商规模都很大，甚至超过我们，那我们如何以10美元左右的低月费依然维持盈利？答案是你必须有很多会员。我们有超过一亿的会员，没有理由不应该继续增长，越来越多的人发现我们的好处，而且愿意为此付费。

Q：什么时候打算进军中国市场？

A：中国确实有很多很棒的故事可以讲。但是，我们现在有优先级市场，我们试图首先说韩国的故事、印度的故事、日本和波兰的故事，这是第一要务。但随着时间的推移，我们很乐意与中国电影人和编剧们一起工作。但这不是重点。

中国视频行业的那三个大家伙实力太强大，我们现在宁愿选择把版权卖给中国公司，而不是直接进入中国市场。而且，合作伙伴不会局限于爱奇艺，我们对此保持非常开放的心态。我很明白，我们在中国市场肯定打不过阿里巴巴。

Q：你会在土耳其申请执照吗？ Netflix会否对这些领事的严格规定和最终决定做出妥协？

A：土耳其在媒体、监管和互联网方面发生了很多变化，所以我们刚刚开始跟踪。但是我们在土耳其投资了多年，并与不同的提供商合作。我们非常致力于搞清楚如何成为土耳其市场的长期组成部分，我们尊重每个国家的法律。因此，这些新法规是强制性的，那么我们会遵从并申请所需的任何需求。所以我们不是试图绕过规则，而是试图与所有政府建立长期关系。这就是我们互动的基础。

Q：你使用什么样的策略来营销呢？

A：我们的营销小组会运用他们能想到的每一种策略，比如户外活动、电视、广播、网络等等。它取决于市场。我们将花费至少10亿美元的内容营销费用，已经足够覆盖很多渠道了。

Q：Netflix的观众和传统电视的观众有什么区别吗？

A：观众对好故事、好娱乐的渴求不变，但他们的观赏习性正在快速改变。BBC的演化就是最好的例证，同时也可以是全球电视的演进历史，它从广播电台起家，随着科技演进，进化为广播电视，到了最近，更升级发展为 BBC iPlayer的串流平台，并在英国获得极大的成功。

Q：有些作品叫座不叫好，有些作品叫好不叫座。你是如何衡量一部电影的成功呢？

A：唯一原则是会员是否将他们的钱交给我们花。我们不太关注评论家的言论或评价。坦率地说，我的品位与评论家有一点点相符，但这无关紧要。

Q：造成Netflix盗版损失的程度有多大？你将如何应对？

A：盗版有多少，很难知道。我们没有一个好的方法来打击它。在荷兰这个盗版王国，这么多年来，盗版现象已经减少了，但依然存在，学生、一些叛逆的人都这么做。整体来说， Netflix非常方便、易于使用的特点，显著减少了盗版。这只是一个小小的潜在威胁，仅限于此。

Q：关于选择合作伙伴或作品，Netflix如何判断，如何看待成功与失败？

A：在寻觅合作伙伴的过程，我们重视对方是否有强烈的意愿与意图为Netflix全球会员创造优质的内容，因为我们相信，这会大幅增加作品成功的几率。

例如，我们刚在美国与制作人Ryan Murphy签订一个五年的合约，他展现在许多脍炙人口作品中的热情与独特洞察，如《Glee》、《American Horro Story》，让我们乐观投入这项计划，乐见在不久未来的成功。而在一部节目登上Netflix后，除了是否有大量的浏览人数，会员决定停留在节目上的时间长短，也是我们在意的成功指标。

我们都明白，尝试不见得样样都成功，对Netflix来说，增加成功几率的方式有两种，一是积极大量的实验，二是以热情为依据来选定合作标的。

Q：你考虑过商品化或其他主题公园之类的方式吗？

A：在未来的五到十年内不会考虑。授权和推销对我们来说是一个很大的挑战。我们与Target（塔吉特，美国最大的零售商）达成了一项协议，例如在美国的圣诞节假期合作。在英国，有代理商就《怪奇物语》这部剧做衍生产品，我们已经开始进入这个阶段。随着时间的推移，我们会做更多的事情。