腾讯长短视频深度整合，微视不下牌桌

腾讯平台与内容事业群（PCG）的变阵继续走向纵深。本次调整的重心在长短视频领域。

本周，腾讯视频与微视团队进行了深度整合——产品部门整合，统一支持前端产品；支撑职能整合，组建多个中台。为此，两支团队的人员也进行了重新的规划与调整。

此前的4月15日，腾讯平台与内容事业群（PCG）调整了多条业务线和相关VP级负责人，微视与腾讯视频、应用宝整合，组建在线视频BU（OVB）。

这次调整，实则是不到4个月前OVB组建调整的延续。

从妙投获得的信息来看，负责短视频的产品部门，与负责长视频的产品部门合并组队；此后OVB旗下的腾讯视频、腾讯微视等视频类产品将统一在一个部门下运作；微视将继续保持独立发展。

同时，负责增长、商业化和会员的团队整合，实现中台化，服务于整个OVB。此前，在OVB成立时，内容和技术中台已经组建完成。换言之，OVB已将所有支持业务的重要通用型职能进行了中台化。

对于腾讯PCG中台化如何实现，妙投曾有过深入、全面的分析与呈现，详情请见《都在建中台，看腾讯是怎么做的？》。

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为什么要这么调整？

妙投观察分析认为，调整背后有两重动因：

整个PCG开始进入更为精益经营的阶段，其关键不在于省钱过日子，而是依据战略和竞争态势，有所为有所不为，将资源进行更有效的投入、利用。

同时，PCG也将“生存立足”的命题给到了每条业务线。此前，在一次交流中，当问及PCG应该如何协同时，一位中层就答道：“每一个业务首先得自己立得住，要强强联手才行。”

据妙投了解，在PCG内部，对微视团队的要求已经从投入资源做增长以获取更多流量，转变为增强用户黏性，这需要微视提供更强的用户价值，并进行差异化定位。

“现在的目标不是规模，而是优质用户数，比如在整体盘子里的优质用户占比，这些其实是非常重要的。”一名微视管理团队成员透露。

“以前微视是要服务所有人，现在简化了，服务好现在已经能服务好的，通过你的增长来的、有特性的这些用户，针对他们做更多内容，而不是普适地去搞内容。”

微视这样有针对性地服务用户，也是为了尽快找到合适的商业模式。

过去两年多，PCG对微视的支持力度颇大。当时团队的目标：一是留在短视频的牌桌上；二是要借助微视让整个PCG拥有“工业化”的能力。

后者，也正是任宇昕最为看重的。

为此，PCG对微视进行了人员上的超配，以资源换取时间。

“这是一个饱和攻击，当时我们对这件事的理解是，能力培养比在（短视频）这个赛道做多大更重要。”一位腾讯内部人士表示。

抖音有巨大的业务体量，能很快迭代技术能力，比如视频理解能力，需要给算法投喂大量语料才能获得。对于后发者PCG而言，要获得这样的技术能力，就必须饱和攻击和投入。

“在这个过程中，我们发现，能力的积累从去年9月开始显现成效，当时我们的数值是非常高的。”一位微视员工表示，经由这套饱和打法，PCG通过微视，在较短时间中积累下了视频理解能力、推荐能力、规模化处理内容的能力、以及工程化能力。

“一开始，PCG对于中后台的很多数据工程化能力还是有欠缺的，微视这两年在这点上做得很好，但只有内部人知道好，外部没法说，因为产品体量没做那么大，大家总会认为你的技术能力也不行。”这名员工接着道。

有外部观察者表示，微视在去年也开发出类似“蚂蚁呀嘿”这样的对口型玩法，“这个技术是在国内其实是微视先做的，但抖音的声量比在微视大很多，UGC也玩出了更多玩法。”

“这些技术能力并不能（在微视）发挥到最大的声量，给用户带来最好的体验，这都是非常明显能看到的问题。”

打个不恰当的比方，眼下微视有点像《神雕侠侣》里的张君宝，内功深厚，若再练套功法就能把内力发挥出来，或能给PCG的视频板块带来大助力。

毕竟，这些能力，不仅微视需要，腾讯视频也需要。而后者在流量侧，在获客能力方面，已有明显优势。

与此同时，视频号的崛起，在短视频赛道上也一定程度上分担了微视的压力。

长短视频融合，融合的是什么？

在长视频领域，腾讯视频的地位已经站稳。只是过往这些年，技术上的确有欠账。

今年4月15日，腾讯PCG公布微视与腾讯视频、应用宝整合，组建OVB，腾讯视频、微视双端仍保持独立运营，腾讯副总裁孙忠怀、林松涛分别出任该BU的CEO和总裁，均向腾讯COO、PCG负责人任宇昕汇报。

彼时，腾讯的官方说法是，此举将长视频的内容资源与短视频的技术能力、渠道分发功能结合，商业化能力打通。

而借助微视成长出的能力，腾讯视频也在进行一场基因改造。腾讯视频app已经逐步变成聚合短长视频的全量内容平台。

此前，腾讯视频是典型的三角地模式，上面满布一个个banner位，类似于商店里琳琅满目的货架展示。在这样场景中，对于用户而言，最大的挑战是，没有足够的推荐引导，消费内容的门槛太高，入口多且深，导致大量内容到达不了有潜在需求的用户。另一方面，平台还需要用精华片段、评论等外部引流的方式，吸引用户到平台观看。

改造中的腾讯视频，增加了短小视频的内容，也能利用到微视所积累出的视频理解、推荐、工程化管理内容等能力，给用户创造更多的观看和停留理由。

至今，腾讯视频都是典型的内容玩法驱动的平台，它类似于一个内容更为丰富庞杂的超级电视台，生产方式也与传统电视台相近。其模式在于靠爆款剧、爆款综艺来拉动流量，短时间内引发用户关注。只是一旦剧集结束，就会出现巨大的流量下滑。

用户来长视频平台观看的目的非常明确，除了看剧之外没有停留在app中的强动机，通过渠道做增长的方式对它的作用并不大。

而短视频平台则是渠道玩法驱动，用户并没有一个非常明确的目的，他们预期的是出乎意料的刺激或惊喜。或者说，用户来是冲着短视频产品本身来的，而非冲着某部剧、某些特定内容来的。

相应地，抖音快手这类短视频产品找渠道、做增长，花钱买用户的性价比就要比长视频平台高不少，尤其在它有了规模优势之后，增长飞轮就走入了正循环。

过去三年，微视不断尝试在用户侧进行差异化竞争，试图给微视用户提供一个来刷微视的刚性理由。但在短视频赛道上，微视的差异化还不够足以 ‘刚’到让用户一定要专门来微视的app。

基于以上两类产品的区别，PCG正试图找到一条既能发挥腾讯视频内容优势，又能发挥微视渠道能力的第三条道路。

而这项探索任务，目前更多落在了腾讯视频之上。

此前，由于先天禀赋，内容为先的腾讯视频很难自然长出来类似抖快的能力。但随着技术的进步，内容生产已经不单单是“创意加流程”的工作，更多地与产品、工具耦合在一起。很多时候，产品即内容。

这也倒逼腾讯视频摆脱某些内容偏好的惯性思维，更多从产品角度出发，全局性、系统性地思考与规划。

孙忠怀和林松涛在OVB搭班子，前者长于内容，后者长于技术产品，刚好是为解决内容审美、产品、技术如何相融的问题。

所以，PCG会放弃短视频么？

不会。

这仍是一个有数千万DAU、行业第三的产品。其价值不仅在于能力向整个OVB乃至PCG输出，其自身在差异化定位、服务好特定用户群方面的探索仍有很大空间。毕竟，视频是未来信息传递的重要载体，而短视频赛道的未来远没有定论。

“我们会让微视持续服务好（用户），未来它会诞生出什么新东西，现在确实无法定义，但无法定义反而是好事。以前定义得太清楚，最大的问题是会漏球。”一位微视内部人士解释说。

在微视已获得的能力之上，OVB开始尝试一些创新的事情。这也是微视团队调整的另一重深意。

“这些事情用集团军作战的方式并不有效，反而适合一些小团队短兵突击。基础能力有了，视频理解有了，内容管理有了，可能就是一二十人的小团队去做一个新的尝试，这种尝试的风险系数一定是高的，但这种方式更适合我们在这个赛道里生存下去。”上述人士说道。

比如今年五月上架的片多多，是OVB针对下沉市场设计的一款app。从体验上来说，它有点像横屏版抖音，而其内容均来自电影、电视剧、综艺这类有版权的传统长内容。

片多多的用户不用看广告，反而可以用观看时长兑换金币，金币则可以换钱——每看1小时可得3600金币，每18000金币约等于1元钱。这模式颇有几分像长视频版的趣头条。而片多多试图以此来获取流量，聚焦人群，从而找到新的商业闭环。

据了解，腾讯视频、微视等业务都在进行各种类似的新app研发与尝试，这也是任宇昕给各业务团队提出的要求。

妙投听闻，在内部，任宇昕会时常向PCG团队表达一种信念：在没有了流量红利的当下，独特资源或捷径已经无法支撑一个组织获得爆发式成功，此时想要做成业务，只能先把底层做好，系统化、结构化地做事，一点点释放动力。

“没有什么事情一下子做成就能提升20%、提升30%，也许要通过长期的努力，今天提升1%、明天提升2%，逐步通过系统性的结构调整，使这个业务发展起来。”有接近决策层的人士回顾说。

“既然它不是速成的，更重要的还是慢慢沉下来，把组织、人才体系建立起来，才能在长跑中最终跑出来。”