复盘Netflix：随着坦诚的反馈越来越多，工作效率也越来越高

网飞（Netflix），是一家市值超过2000亿美元，全球付费订阅用户超1.9亿，业务版图遍布近200个国家和地区的商业巨头。

作为创始人、总裁兼董事会主席，里德·哈斯廷斯引领网飞实现了强势增长，并坦言这得益于一套违反直觉的管理原则：你不需要取悦你的老板，只要给出坦诚的反馈；你不需要层层审批，就可以决定出差标准；你不需要用加班证明自己，只要充分展示自己的才能就可以得到丰厚报酬……

此间种种，莫不让人惊奇和赞叹。

网飞是怎么做到的？背后有着怎样的故事？怎么结合实际引入这套管理方法？此前，我们推出过首任CEO伦道夫《复盘网飞》一书读书笔记《复盘网飞：花一小时做一件事，胜过花一辈子思考它》和《从一个点子到2000亿市值，网飞的管理法则》。今天，“笔记达人001”将继续带你解析网飞，探寻网飞的增长秘笈~~~

创办了网飞，我希望公司有更大的灵活性，员工有更多的自由和创新意识，而不是一味地防范错误和遵守规则。

但我也知道，随着公司的发展，如果没有相关的规则和流程，公司就可能会陷入混乱。

经过多年的反复实践、试错，以及不断的改进，我们最后终于找到了行之有效的办法。

如果你给员工更多的自由，而不是制定规则来阻止他们发挥自己的判断，他们会做出更好的决定，也更有责任感。

这样，员工工作起来会更愉快，更有动力，公司经营也会更加灵活。

但是，要实现这种自由，你必须有一个基础，即让公司先从以下两个方面得到提升：

第一，提高人才密度。

如果你能组建一支几乎完全由高绩效员工组成的团队，那么大多数规则都是可以去掉的。人才密度越高，你能提供的自由度就越大。

第二，提高坦诚度。

在一般情况下，讲究客套的人际交往会妨碍员工做出必要的反馈，从而影响绩效水平的提升。

如果优秀的员工都养成坦诚反馈的习惯，那么他们就能更好地完成工作，同时对彼此负责，这就进一步减少了对传统管控的依赖。

在此基础上，须做好一道减法——减少管控。

让员工把握这样一个原则：工作不是要费心地取悦老板。

最重要的是，一旦你着力营造这样的文化氛围，企业管理便进入了一个良性循环。

当然，这一切并不是一蹴而就的。

一、危机带来的提示：首先，提高人才密度

1997年8月，我和马克共同创办了网飞公司。1998年5月，网飞正式上线运营，成为全球首家在线DVD租赁服务商。

当时我们有30名员工，马克是公司第一任首席执行官。1999年，我接任公司首席执行官一职，马克继续在公司高层做行政管理工作。

到2001年初，公司客户量已增至40万，员工数量达到120名，我也试图避免那些在纯软件公司遇到的问题，尽量不对员工施加过多的管控。

尽管如此，公司营造的工作环境也不是尽善尽美的。好在我们一直都在不断地发展，业务还不错，员工们干得也比较出色。

2001年春，突然爆发的经济危机来势汹汹。互联网经济的第一个泡沫破裂了，大量的互联网公司破产倒闭，所有的风投公司也停止了投资。

我们一下子变得捉襟见肘，甚至难以维持公司的正常运转，盈利更是遥不可及。办公室里人人垂头丧气，士气日渐消沉。

我们也因此不得不决定裁去三分之一的员工。

我与马克以及帕蒂·麦科德一起考量了每个员工对于公司的价值。

很明显，我们的员工都在各自的岗位上为公司尽职尽责。因此，我们只好把所有员工分为两组：继续雇用表现更为优异的80名员工，而其余40名相对逊色的员工将不得不离职。

毫无疑问，具有非凡的创造力、工作出色，且与他人合作良好的员工是留下来的最佳人选。

但现在的问题是，许多人都只是在某一方面表现得很好：

一些人与同事相处极好，配合默契，但工作能力平平；

而另一些人则是工作狂，但缺乏判断力，需要有人引导；

同时还存在一小部分人，他们天资卓越，行动力也很强，但是牢骚不断，也很容易产生悲观情绪。

他们中大部分人必须离开，但决定让哪些人离开真不是一件容易的事情。

我担心公司的士气会因此一落千丈。

我敢断言，一些员工离开之后，留下的人会因为朋友、同事的离开而对公司产生质疑，会认为公司对员工不管不顾。

这一点势必让所有人心生不满。

更糟糕的是，留下来的人还必须完成离职者交接的工作，增加的工作量也会使他们倍感痛苦。

现在资金已经很紧张了，士气再持续低迷下去，我们还能撑得住吗？

裁员公示的那一天终究还是到来了。和我想的一样，那真是糟糕透顶的一天。

被解雇的人哭着吵着，用力摔门，带着沮丧大嚷大叫。

到了中午的时候，离职员工的吵闹声终于平息了，我静静地等待着下半场的暴风雨——留下来的员工将表达他们的反对和抗议……

然而，尽管有人流下了眼泪，悲伤的气氛笼罩着办公室，但所有人都表现得很平静，一切都是静悄悄的。

接下来的几周，不知道是出于什么原因，公司的氛围突然来了一个很大的转变。

虽然我们公司靠着削减成本才得以生存，有三分之一的员工刚刚被迫离开，但剩下的员工却个个充满激情与活力，还颇有创意和想法。

几个月之后便到了年末。那年圣诞节，DVD播放机很受欢迎。到了2002年初，我们的DVD邮寄订阅业务再次迅速增长。

突然间，我们的工作量大大增加，但我们的员工却比以前少了1/3。

让我万万没想到的是，这80名员工以前所未有的高涨情绪，圆满地完成了所有的工作。

他们工作时间延长了，但所有人都激情满满。当然，激动的不仅仅是员工。

我每天也是早早起床，迫不及待地想要去上班。帕蒂（现在的首席人力资源官）一个劲儿地问我：“这究竟是怎么回事？这是着魔了吗？”

我们都感觉现在整个公司的员工都疯狂地热爱自己的工作。

2001年裁员后，我和帕蒂试图弄清楚为什么我们的工作氛围飞速好转。我们逐渐意识到，在这些进步的背后，正是帕蒂所说的“人才密度”的急剧提高。

在2001年那次裁员之后，我对员工积极性和责任心的理解有了彻底的改变。我对一个组织机构中所谓的“人才密度”也有了新的认识。

在我们最初的120名员工之中，一些员工表现非常突出，另一些员工也相当不错。总体而言，我们的员工队伍中人才济济。

裁员后，我们只剩下80名最能干的员工。员工总数少了，但人才的比例更高了。

这就是我们“人才密度”提高的原因。

我们得知，在一个真正人才济济的公司，每个人都会努力工作。工作效率高的人，在整体人才密度高的环境中，也能得到更好的发展。

这既增加了个人的积极性和满意度，也使整个公司的工作效率更高。

事后看来，一个团队只要有一两个表现欠佳的人，就会拉低整个团队的绩效。

如果你有五名优秀员工和两名表现欠佳的员工，这两名表现欠佳的员工会造成如下后果：

消耗管理者的精力，使他们没有时间把精力放在优秀员工身上。

团队讨论的质量得不到保证，拉低团队整体智商。

强迫他人围绕着他们开展工作，致使工作效率低下。

排挤其他追求卓越的员工。

向团队表明你接受平庸，从而使问题更加严重。

对于优秀员工而言，好的工作环境在于周围全是才华横溢的人，具有合作精神的人，让你不断进步的人。

澳大利亚新南威尔士大学的威尔·菲尔普斯教授进行了一项有趣的研究，证明工作状态确实具有感染力。

他创建了若干个团队，每个团队由四名大学生组成。他要求每个团队在45分钟内完成一项管理任务。

学生们不知道的是，有些团队中专门有人扮演这样的一些角色：

“懒惰者”，他会开小差，并且将脚翘在桌子上发短信；

“狂傲不羁者”，他会带着讽刺腔调说些“你在开玩笑吗”之类的话；

还有“沮丧的悲观主义者”，总抱怨任务不可能完成，对团队能否成功表示怀疑，有时会将头垂在桌子上。

在这一过程中，扮演者并没有向其他团队成员暗示自己的特殊身份。

菲尔普斯首次发现，即使其他团队成员都很有才干，也很聪明，但一个人的不良行为会降低整个团队的效率。

在长达一个月的多次试验中，拥有“糟糕者”的小组比其他小组差了30%~40%。

如果扮演者是一个懒惰者的形象，那其他成员也会对该项目失去兴趣，最终，大家都会觉得这项任务并不重要。

如果扮演者是一个狂傲不羁的形象，那么小组中的其他人也跟着犯浑：言语粗暴，互相侮辱。

如果扮演者是一个沮丧的悲观主义者形象，结局是最悲惨的。

2001年裁员之后，我们意识到，此前正是一少部分人，在网飞公司营造了不良的工作氛围，许多人的工作在细节方面做得并不好，这实际上向他人表明，表现平平也是可以的。

这样便导致了公司整体水平的下降。

2002年，我和帕蒂在对工作环境有了全新的认识之后，便制订了新的计划。

我们的首要目标就是尽一切可能保持裁员后的人才密度，以及良好的工作环境和氛围。

我们将聘用最优秀的员工，并开出市场上最优厚的薪酬。

我们将对公司的管理人员进行培训，使其能够拿出勇气和魄力，按照公司标准，开掉那些表现欠佳的员工。

我也开始专注于公司的人员配备，包括从高层管理人员到底层的接待员，从而将一个高效、合作的团队推向市场。

二、提高企业坦诚度：以积极的态度说出你真实的想法

在纯软件公司（网飞之前的第一次创业公司）担任首席执行官的最初几年里，我很好地学会了这门艺术。

不过身处公司领导层，我依然感觉很不顺心。我属于冲突回避型，针对一个问题，如果我找员工当面谈，员工会感到很不舒服。

所以，我总是尝试采用变通的方法。

我的私人生活也有同样的问题。

1995年纯软件公司公开上市的时候，我和妻子结婚已有四年，还有了一个年幼的女儿。

那时正是我职业生涯的一个巅峰，但是，我并不知道如何才能当一个好伴侣。

第二年，纯软件收购了约4800公里外的另一家公司，我的情况就更麻烦了。每周我都有一半时间不在家，妻子也表达了她的不满。于是我就会为自己辩护，说我做的一切都是为了这个家。

渐渐地，她对我开始变得冷淡，而我对她也感到有些愤懑。

后来，我们求助于婚姻顾问，终于使问题得到了解决。

婚姻顾问让我们把各自的不满都说出来。我也通过妻子的眼神，重新读懂了我们之间的关系。她在乎的并不是钱。

那她在乎的到底是什么呢？

在这种情况下，提出和接受坦诚的反馈给了我们很大的帮助。我也明白了，其实我对她一直都不够坦诚。

我口头上说“家庭对我来说是最重要的”，但又总是不在家里吃晚饭，整日整夜地工作。

我现在觉得自己的话简直比那些陈词滥调还要烂，就是些彻头彻尾的谎言。

从那以后，我们俩都学会了如何做更好的伴侣，而我们的婚姻也得到了重生。现在，我们已经结婚29年了，两个孩子都已长大成人！

我也努力把坦诚这一信条带到公司。

我开始鼓励每个人说出自己的真实想法，但意图必须是积极的，不要攻击或伤害他人，从而将各种想法、意见和反馈摆到台面上来加以解决。

随着坦诚的反馈越来越多，我看到了反馈带来的好处。办公室的工作效率也因此提升到一个新的水平。

网飞的首席财务官巴里·麦卡锡就是一个典型例子。

巴里是一位了不起的管理者，具有远见，为人正直，能力非凡，能帮助我们每个人深刻地了解公司的财务状况。

但是，他的管理也带着一些情绪。

首席营销官莱斯莉·基尔戈也向我提到过巴里的这一问题，我鼓励莱斯莉自己去同他讲。我受到婚姻顾问的启发，建议她说：“你就把刚才对我说的话讲给他听。”

莱斯莉不是那种喜欢信口开河的人，但有时会搞点出人意料的冷幽默。

第二天，莱斯莉与巴里进行了一次交谈，感觉她比我还要厉害。

她想出一个法子，通过计算来衡量巴里情绪的喜怒无常为公司带来的损失。

她用巴里自己的财务语言与他对话，给交流增加了幽默感，这让巴里很感动。

巴里回到自己的团队，将自己收到的意见告诉了团队成员，并且对大家说，如果他自己的情绪影响到大家的工作，大家一定要直言不讳。

这一决定的效果也是非常显著的。在随后的几周甚至几个月的时间里，财务部门的许多人都跟我和帕蒂谈到巴里在管理上有了积极的改变。而且，那还不是唯一的好处。

在莱斯莉向巴里提出建设性的反馈意见之后，巴里又向帕蒂，后来也向我提出了建设性的反馈意见。

看到他对莱斯莉的反馈有很好的反应，巴里的团队在他情绪波动时，也敢于带着幽默提醒他。

渐渐地，同事之间也开始有了相互的反馈。我们当时没有雇任何新人，也没有提高任何人的薪水，但日益增加的坦诚度却让公司的人才密度得到了提高。

我发现，公开表达意见和反馈，而不是在背后说三道四，有助于避免中伤他人，减少公司内部的钩心斗角，我们的工作效率也会因此而提高。

通过反馈，人们知道了自己该如何努力，工作就会越干越出色，公司的业绩也会越来越好。

我们那时就有这样一个提法：“评价一个人，要人前人后一个样。”我也尽可能地营造这样一种氛围。

每当有人来找我抱怨另一名员工时，我都会问：“你直接跟他谈的时候，他自己是怎么说的？”

这个提法的确非常激进。在大多数情况下，无论是社交场合还是专业领域，坚持说出自己真正想法的人很快就会被孤立，甚至遭到排斥。

但是在网飞，我们却热烈拥抱这样一种态度。我们鼓励员工不断提出建设性的反馈意见，可以是自下而上的意见，也可以是自上而下的意见，还可以是部门间横向的意见。

很少有人喜欢受到批评。工作中收到负面的反馈，会让你对自己产生怀疑，让你感到沮丧，感到自己很脆弱。

你的大脑会对负面反馈做出反应，就像面对身体威胁时的战逃反应一样，都会将激素释放到血液中，从而加快反应速度并产生一定的情绪。

要说有什么比面对面的批评更令人不安的，那就是当着众人的面收到负面反馈。在众人面前收到反馈，会向大脑发出危险警报。

我们的大脑对遭受群体排斥这类信号特别关注，因为大脑具有求生的机制，而我们最成熟的生存技能之一就是尽可能寻求安全。

在原始社会，遭受排斥就意味着孤立和死亡。

如果有人在你的部落宗族面前指出你犯的错误，你的大脑中一直对危险保持警惕的杏仁核——这也是大脑中最原始的一个结构——将会发出警报：“你将受到群体的排斥。”

面对这种情况，我们的本能反应就是逃跑。

同时，也有大量的研究表明，收到积极的反馈会刺激大脑释放催产素。这种令人愉悦的激素也能使母亲在哺乳时感到快乐。

这便能解释为什么很多人喜欢说恭维的话，而不愿给出诚实的、建设性的意见。

然而，佛克曼顾问公司在2014年进行了一项相关调查，收集了近千人的反馈数据。他们发现，尽管赞美可以带来愉悦，但多数人还是认为，同积极反馈相比，纠正性反馈更能帮助我们提高水平和能力。

以下为该调查得出的几项统计数据：

57%的受访者表示，他们希望获得纠正性反馈而不是积极反馈。

72%的人认为，如果他们收到更多的纠正性反馈，他们的水平和能力将会得到提高。

92%的人同意：“负面意见如果反馈得当，有助于提高工作水平和能力。”

的确，当有人说我们做得不好的时候，我们会感到压力和不快。

但是经过最初的压力之后，我们便能感受到反馈带给我们的帮助。大多数人都有一种直观的感受：一个简单的反馈环便可以帮助他们把工作做得更好。

反馈环是提高绩效最有效的办法之一。

不过，在公司里鼓励坦诚的反馈，要比张贴交通标志困难得多。

要营造坦诚的氛围，需要让员工放弃多年的经验和一贯的思维模式，比如“只有人家问起才提供反馈意见”，或者“公开表扬，私下批评”。

在考虑是否给予反馈时，人们经常会纠结于这样一个问题：他们既不想伤害接收者的感受，又希望能给对方提供帮助。

而网飞的目标则是：帮助彼此取得成功，不要担心偶尔伤害了对方的感受。

更重要的是，我们发现，在恰当的氛围中采用正确的方法，我们完全可以大胆地提供反馈而不会对他人造成伤害。

1.培养坦诚文化的第一步：鼓励员工向领导提出反馈

如果你想在自己的机构或团队中培养坦诚的文化氛围，可以采取几个步骤。要做到第一步并不容易。

你可能会认为，培养坦诚的第一步是从最简单的步骤开始：领导者向员工提供大量反馈。

但我建议，首先将重点放在更困难的事情上面：让员工向领导者坦诚地反馈。

当然，领导者与员工间的反馈也可能是同时进行的，但只有员工向领导者提供了真实的反馈，坦诚反馈的最大好处才会真正体现出来。

很多人读过《皇帝的新装》，里面讲述了一个愚蠢的皇帝赤裸裸地在百姓面前游行，还自以为穿着有史以来最精美华丽的衣服。然而，没有人敢说出来，除了一个不懂得等级、权力以及后果的孩子。

你在组织中的地位越高，收到的反馈就越少，你就越有可能是“赤裸着身体在工作”，也越容易犯下除你之外所有人都看得见的错误。

这不仅会导致整个机构的运作出问题，而且还很危险。

网飞的经理接受员工反馈的第一招，就是在与员工一对一的会谈中，定期将反馈列入会谈议程。

不仅是征求反馈意见，还要向你的员工表明：我们希望听到大家的反馈意见。

在会谈中，将反馈列为议程的第一项内容或最后一项，以便能够和业务讨论分开进行。

你可以请求并鼓励员工向作为领导者的你提供反馈；作为交换，你也可以考虑向他们提供反馈意见。

另一项至关重要的，是你在获取反馈时的行为反应。

你必须向员工表明，如果你能心怀感激地面对他人的批评，能够给予足够的“认同提示”，那么你也可以放心地提供反馈意见。

正如《文化代码》的作者丹尼尔·科伊尔所描述的那样，这种认同提示表明“你的反馈将使你成为这个群体中更为重要的成员”，或者“你与我坦诚相待，绝不会对你的工作或我们的关系造成危害，你将得到我们的认同”。

我与管理团队经常交流认同提示的问题，因为一名员工就算再有勇气，向领导反馈意见时还是会有担忧。

他会想：领导会不会记仇呢？这对我的工作有影响吗？

认同提示可能只是一个小小的语气或姿势，例如，使用欣赏性的口吻，身体靠说话人近一点儿，用肯定的目光看着说话人的眼睛。

当然，你也可以把动作搞大一点，例如，感谢说话者所具备的勇气，并且在众人面前给予赞赏。

科伊尔解释说，认同提示的功能是“回答大脑中不断出现的古老问题：我们在这里安全吗？与这些人共处，未来会怎样？有潜在的危险吗？”

如果你能通过认同提示对反馈做出回应，员工就会越来越坦诚。

首席内容官特德在一次会上谈到《黑名单》第二季的发布情况。就在他发言的过程中，一名比他低四个等级的员工打断了他的话，对他说道：“特德，我想有些东西你搞错了，你对这个许可交易有误解，那种方法行不通。”

特德坚持自己的观点，但那个员工并没有退缩。“这真行不通。你把两份独立的报告混淆了。特德，你搞错了。我们需要直接与索尼公司的人见面。”

会议结束后，特德站起身来，把手放在那个家伙的肩膀上。“今天的会议开得非常好，感谢你的发言。”他笑着说。

他说：“如果哪一天你因为害怕不受待见而不敢提出反馈意见，那你可能就得离开网飞了。我们聘请你来，就是需要听你的意见。会议室里的每一个人，都有责任把他的想法坦率地告诉我。”

特德让我们清楚地看到，一个领导者要想获得员工的反馈，有些事情是必须要做的。

他不仅要向员工征求反馈，而且要告诉员工，自己期待着他们的反馈。

当你收到反馈时，需要通过认同提示进行回应。在上述例子中，特德就将手放在那名员工的肩膀上。

我也经常用这两种方式获取反馈。收到的负面反馈比公司其他领导都要多，其中一项就是我的360度书面评估。

我的这份评估每个人都可以参与，我也不断获得比其他员工更多的反馈。

我不断地征求反馈，并通过认同提示诚恳地做出回应。我甚至在公开场合讲，自己因为收到批评意见而感到喜悦。

下面一段文字摘自他于2019年春与全体网飞员工分享的备忘录。

阅读360度书面反馈是一件让人感到很刺激的事情。

我发现，恰恰是那些最直言不讳的批评是对我最有帮助的。

因此，秉持着360度反馈的精神，我非常感谢同事们勇敢而诚实地给我指出问题。

就像告诉我：“在开会时，如果你觉得讨论话题没有意义或缺乏讨论价值，你可以跳过或者一带而过……同样，不要让你的观点主导了整场会议。你需要协调大家的争论，让大家达成一致的目标。”

我感到有些伤心和沮丧，但同事们说得对的，我会继续努力的。并希望同事能一如既往地提出和接受建设性的反馈。

大家的反馈是坦诚的，同时也是经过深思熟虑的，其真正目的是帮助我做得更好。

但营造坦诚氛围的最大风险，就是可能会造成人们有意或无意的滥用。这就需要迈出培养坦诚文化的第二步。

2.培养坦诚文化的第二步：学会正确地给予和接受反馈

尽管网飞大力提倡反馈，但仅靠坦诚是没有用的，坦诚的氛围并不意味着一切。

很多人以为反馈的原则就是“说出你的想法，不惜一切代价”。事实上，网飞的管理者们花费了大量的时间，帮助员工懂得了何为正确的反馈、何为错误的反馈。

他们利用在线的谷歌文档解释了什么样的反馈才是有效的反馈。他们还有培训计划，员工可以通过学习和实践，知道如何给予和接受反馈。

我们的经验可以总结为4项准则，统称为4A反馈准则，你也可以尝试一下。

4A反馈准则

提供反馈

①目的在于帮助（Aim to assist）：反馈的目的必须是积极的。

反馈不是为了发泄，不是为了中伤他人，也不是为自己捞取资本。

反馈者应清晰阐述这样做对他人和公司有什么样的好处，而不是对自己有什么好处。

“你在与外部合作伙伴会面时在剔牙，这样做很让人生气。”这是错误的反馈方式。

正确的反馈应该是这样：“如果在与外部合作伙伴见面时你不再剔牙，那么合作伙伴可能会觉得你很敬业，我们就更有可能建立牢固的关系。”

②反馈应具有可行性(Actionable)：你的反馈必须说明接收人可以做一些什么样的改变。

如果收到的是这样一个反馈：“你在演讲过程中的做法与你自己的观点不符。”那这样的反馈就是有问题的。

而正确的反馈可以是这样的：“你选取听众发言的方式导致了最后的参与者只有美国人。”

或者这样说更好：“如果你还有别的方法，让其他国籍的参会者也发一下言，那你的演讲将更有说服力。”

接收反馈

③感激与赞赏(Appreciate)：我们在受到批评时都会为自己辩护或寻找借口，这是人类的本能；我们都会条件反射式地进行自我保护，维护自身的名誉。

当你收到反馈时，你需要有意识地反抗这种本能，并且问一问自己：“我该如何去认真地聆听，以开放的心态去认真地对待反馈？既不辩护，也不生气，还应该满怀欣赏和感激。”

④接受或拒绝(Accept or discard)：在网飞，你会收到很多人的反馈。你需要认真地听，同时也认真地思考。

不是每条反馈都要求你照办，但有必要向反馈者真诚地致谢。

你和反馈者都必须清楚：对反馈意见的处理完全取决于反馈的接收者。

大多数人会觉得及时的反馈尤其困难。

他们会首先把自己调整好，等条件和时机成熟之后再说出想法。这样一来，反馈的效果就没有那么好了。

于是，我们就要迈出坦诚文化培养的第三步。

3.培养坦诚文化的第三步：当场反馈，实时反馈

剩下的最后一个问题就是：我们应该在什么时间、什么地点提供反馈呢？答案就是：随时随地。

全球传播团队的副总裁罗丝有这样一个案例。

她和来自世界各地的40位同事参加了一个为期两天的会议。根据议程，我有60分钟的时间介绍新剧《十三个原因》（第二季）的营销方案。

罗丝可以利用这60分钟的演讲吸引营销方面的同事参与这一项目。

然而15分钟后，她的演讲却招来了反对声：“你连结果都不知道，为什么要去做这样的投资呢？如果我们资助，这还算是独立研究吗？”

罗丝觉得自己受到了责难。每一只高高举起的手都像是一个挑战。似乎所有的人都在喊：“你知道自己在做什么吗？！”

面对一个又一个挑战，她不禁加快了语速，心里也感到不安。

听众对她的质疑越多，她就越担心自己没法把内容讲完，于是讲得越来越快。

后来，罗丝的亲密同事比安卡在房间的后面挥动着手臂。这是一种典型的网飞风格。

“罗丝！你这样不行！你快要失去控制了！你听起来像是在为自己辩解！你讲得太快了。你没有好好地听别人的问题。你在重复自己的东西而没有回应别人的关切。深吸一口气，你需要大家的参与。”她大声喊道。

那一刻，她仿佛看到了观众眼中的自己——说得多，听得少，一副气喘吁吁的样子。

她深吸了一口气。“谢谢你，比安卡。你是对的。我是怕时间不够。我需要每个人都了解这个项目。我来这里的目的就是想听到并解答大家的问题。我们回到正题上面来吧。刚才还有哪位提问我没有叫到的？”

她有意识地改变了自己着力的方向，这让整个会议的气氛也发生了变化。

大家的声调缓和了，脸上开始露出微笑，先前那种咄咄逼人的气势也烟消云散了，她也说服了大家参与这个项目。

比安卡的坦诚拯救了她。

比安卡的目的就是要帮助罗丝取得成功（4A准则之“目的在于帮助”）；

她告诉罗丝可以采取哪些具体措施以调整自己的表现（4A准则之“反馈应具有可行性”）；

罗丝对比安卡报以感谢（4A准则之“感激与赞赏”）；

最后，她听从了比安卡的建议，这对所有人都是有好处的（4A准则之“接受或拒绝”）。

如果你遵循这一准则，随时随地都可以提出反馈，最大限度地让接收者受益。

在这一案例中，比安卡的目的和意图是善良的，但如果她别有用心，我们又该怎么办呢？

有些人可能就是鸡蛋里挑骨头。他们会假装遵循4A准则，但实际上是要破坏罗丝的演讲，让她名誉扫地。对于这样的坦诚，你可能会觉得很危险。

所以，接下来带给大家的，就是营造坦诚氛围的最终建议。

如果你在团队中倡导坦诚的文化氛围，就必须把这样的人剔除出去。

许多人可能会认为“这个人确实很聪明，没有他不行”，但是，不管这样的人有多么出色，如果让他留在团队里，你营造坦诚氛围所付出的努力就不会有太好的效果。

浑蛋对整个团队的效率有很大的影响，他们可能会将你的组织从内部撕裂。因为他们老是喜欢中伤同事，然后丢下一句：“我这是坦诚。”

即使是在网飞这种对有才华的浑蛋说“不”的地方，我们也经常碰到一些难以界定的员工，这种情况就需要领导者的介入。

如果通过反馈宣泄心中的不满，这就违反了第一条准则：目的在于帮助。

此外，还有其他一些一般性的反馈准则，例如“还在气头上切勿发表批评意见”“在给予纠正性反馈时要注意语气平和”，等等。这些对于反馈都是有帮助的。

当然，我们可能都会有过火的时候，那就是是将冲动与坦诚混为一谈了。

现在可以尝试取消管控。

本文来自微信公众号“笔记侠”（ID:Notesman），作者：笔记达人001

内容来源 |本文摘编自中信出版集团书籍《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》

里德·哈斯廷斯（美）艾琳·迈耶（美） 著