有的乐园活成了迪士尼，有的乐园活成了售楼处 | 城事

若按接待人次的总量排名全球前十，一众主题乐园公司里，迪士尼不意外地拿第一。 

意外的是前十名里还有三家中国公司[1]，分别是华侨城、华强方特、长隆集团，可谓收获了人口规模优势的β。而扬言要让迪士尼二十年不盈利的万达扮演了缺谁谁尴尬的角色，位列十名开外。 

老王当年不退休都要截胡迪士尼，其实是想争口气，说自己一定要干几件事，让外国人觉得，这个事中国人说行就行了。但在万达资产瘦身的进程里，老王首先放下的还是这口气：2017年，王健林把旗下13个文化旅游城项目卖给了融创的孙宏斌，与主题乐园这门生意彻底割席。 

王健林做客《鲁豫大咖一日行》的采访截图 

前期投资高、建设周期长、后期运营成本高，这让主题乐园的投资回报期很长。 

王健林在转手乐园生意后的万达年会上就说透了：“每个万达城需要七八年有息负债才能往下走，十几年才能收回投资。十几个项目叠加在一起，虽然通过销售物业能回收大部分现金，但至少五六年内，13个每年净增1000亿元负债，压力相当大[2]。” 

算得门清的王健林发现乐园生意难做，其实，全球领先的主题乐园集团主业也都不是开乐园，比如欢乐谷的隔壁就是华侨城的房。 

细看营收结构，图上的三家公司恰好代表了主题乐园集团的两种商业模式：有的乐园是梦幻的海洋；有的乐园是装了几个游乐设施的售楼处。 

老王看不懂的迪士尼，其商业秘密镌刻在选址-建设-IP的每一环节，我们从选址开始聊。 

1、选址是门技术活

主题乐园的选址是个技术活，简单概括就是：首先看经济，其次看人口，接着看交通，最后看气候。 

全球6家迪士尼、5家环球影城，其中9家都分布或毗邻如洛杉矶、东京、巴黎、北京、上海等GDP排名全球前二十的城市。 

从人口看，广义的巴黎都会区的人口超过1300万，是欧洲最大的都会区之一，而东京都市圈总人口达4200万，是全球最大的都市区。再看环球影城落户北京，其CEO就说主要因为北京有2000万常住人口，并且每年还能吸引2.5亿游客[3]。 

而这些城市，大多都是重要的交通枢纽：2019年，机场客流量全球前十的城市里，迪士尼和环球影城所在地就有一半，如北京首都国际机场第二，洛杉矶国际机场第三等。 

人口仅31万的美国奥兰多是个例外，这有关主题乐园选址的另一要素：气候。 

从主题公园的植被造景、户外项目的运营时间等方面考虑，乐园更适宜在气候温暖的南方修建。奥兰多坐落于美国阳光之州佛罗里达，气候温暖宜人，尽管城市本身人少，但也因此每年吸引近7000万游客观光旅游。20家主题乐园都在这开门营业，奥兰多还被称为“主题乐园之城”。 

如此说来，冬季气温低至零下十度的北京显得格格不入，但前几日“北京环球影城下雪”上了热搜，网友直呼“雪后的霍格沃茨更有感觉”。相反的例子，同样的气候加成。 

经济、人口、交通、气候等宏观要素之外，国际主题乐园公司在选址上的考量比海底捞的服务员还贴心。 

东京迪士尼的建设候选地最初有浦安市舞滨、清水市、御殿场市、我孙子市（不是错别字）、横滨市、川崎市等地。舞滨最后胜出，小丸子的故乡清水则在最后一轮角逐中落败。除了舞滨更靠近东京都，迪士尼还有一层考虑。 

清水的地形从平原到山地占地广泛，还是欣赏富士山的绝佳观景点。但迪士尼恰恰觉得，如果乐园以富士山当背景，游客无法完全融入迪士尼的人造神奇中，体验会大打折扣。清水就这么被富士山“扯了后腿”。 

遥望富士山的清水 

选址考究，国际主题乐园公司海外投资的择时也颇有心思，往往选在当地经济还处于上升期的阶段进行建设开发。 

迪士尼前总裁罗伯特·艾格第一次到访上海考察主题乐园选址是1998年，时值改开十年，且浦东开发正当时。北京环球影城项目，中美双方签订合作意向书是在2001年，中国加入世界贸易组织的年份。再看东京迪士尼项目，投资建设的背景是80年代日本经济高速增长，美国学者傅高义1979年还写了本《日本第一》。 

但也有例外。1999年，迪士尼与香港开始谈判兴建乐园一事，彼时迪士尼也计划在亚洲物色新选址，据说还曾与韩国接触过。 

从结果来看，香港为拿下迪士尼项目是做了“大牺牲”的。据公开资料，美国迪士尼集团只提供了10%的资金就获得了香港迪士尼43%的股份，以及与之相配套的优惠政策和市政建设。开业后，门票50%的收益归港府财政，但衍生品和餐饮收益全部归迪士尼，要知道门票收入在迪士尼乐园总收入只占三成。 

2010年刊登于《沪港经济》杂志的一篇报道 

香港媒体就曾评论，整个谈判香港政府是有意作了巨大让步，甚至甘心一直吃大亏。原因不难理解，谈判时是亚洲金融危机，香港经济尚受冲击，政府想借发展香港旅游业带动相关行业重现增长，拉拢迪士尼的心情尤为迫切。 

这也不失为迪士尼的另一种择时。 

2、开多少年，建多少年

再看建设和运营，迪士尼在这两件事上非常舍得花钱。 

王健林还在计划主题乐园生意时，算过一笔账，说迪士尼的建造成本是万达的9倍-10倍，管理成本还至少是万达的5倍。 

此话不假，上海迪士尼一期工程投资的250亿元，可以抵6个上海欢乐谷。而环球影城一期建设投资的500亿元，若再加上相应市政配套工程投资的530亿元，总投资额能修半截京沪高铁。 

投资追加起来，钱就只像个数字。2014年，上海迪士尼乐园就曾追加投资8亿美元，巴黎迪士尼乐园的建造成本也从最初预计的10亿美元，一路加到了50亿美元。 

国际主题乐园集团对建设的吹毛求疵，是以“白雪公主开心”为尽头。 

有媒体报道，在上海迪士尼项目建设中，注重效率的建设方盖好楼后交由迪士尼验收，迪士尼不满意：白雪公主住进去会不舒服，“她不喜欢这样的环境”。 

好不容易熬到竣工开业，接下来又不停地扩建和更新。创始人华特·迪士尼说过，迪士尼永远不可能建完。就连亏了十年的巴黎迪士尼也要继续投钱，2018年，迪士尼就宣布要投资20亿欧元来扩建。另外，迪士尼乐园的设施是“三三制”：每年淘汰三分之一的设备，再更新三分之一的设备。 

以东京迪士尼为例，从1984年开业至今，营业37年就修了37年，每年都会更新游乐设施、商店和餐饮。结果就是，东京迪士尼乐园的重游率接近85%，客户粘性极高[4]。反观国内，欢乐谷和东部华侨城的重游率却不到35%。 

2017年，运营商再投3000亿日元扩建东京迪士尼 

说到这，不得不提一句东京迪士尼的授权方——东方乐园株式会社。疫情前，在上市的所有主题乐园集团中，迪士尼市值第一，第二就是东方乐园。而且在迪士尼六个乐园中，东京迪士尼盈利能力最强，除了疫情影响年，开业至今一直都盈利，原因就是它的“高客流量和高重游率”。 

悔得迪士尼CEO肠子都青了，说让获利丰厚的东京迪士尼采用授权方式经营，是“史上最大的失败”。 

建设上揉不得沙子，管理运营上的人工成本同样居高不下。126公顷的香港迪士尼，员工数量巅峰时高达7800人；上海迪士尼员工数还过万，巴黎迪士尼更是拥有1.5万名员工。 

迪士尼这种对建造和管理近乎偏执的投入，在王健林眼里都是成本，是迪士尼卖票太贵的源头。放话让迪士尼二十年不盈利的那场采访里，一旁的万达高管强调的是，“我们设备比它多，我们设备是它的2倍”。 

国际主题乐园集团强调沉浸体验，国内主题乐园爱数设备数量，着力点不同的根本原因在于运营逻辑的不同。 

迪士尼涉足下游的主题乐园生意，初衷是与线上影视作品和销售周边等协同构成迪士尼IP的变现产业链。万达、恒大、华侨城修主题乐园，是以乐园拉动周围配套建设，吸引人流来玩，顺便把房价拉一拉。 

主题乐园对房价的拉动作用相当了得。2009年11月4日，距迪士尼3km的一块住宅用地A08-03因“迪士尼概念”，在经历16轮报价之后，以高出起始价264%的溢价幅度完成出让。一个半小时后，上海迪士尼才拿到国务院正式批复[5]。 

迪士尼不计成本的打造乐园，核心还是让自家IP尽量多刷存在感，便于在全球范围内开展IP授权。据不完全统计，迪士尼全球有3000多家授权商，2021年还以540亿美元的授权商品销售额领跑所有授权商。 

国内主题乐园的商业模式则是“乐园+地产”，依托政策低价拿地，20%建乐园，80%建住宅，主题乐园建成后炒高住宅房价，摊平主题乐园的成本。 

万达主题乐园与万达房产项目交相辉映 

房子卖完了的国内主题乐园，白雪公主离家出走也无大碍，更何况乐园里住的还是熊大熊二。 

3、先有IP，后有乐园

国内现有的主题乐园中，53%都是无主题的游乐场/器械类乐园。和IP沾边的主题乐园品牌，要么使用“冒险、海洋、历史文化”等通用IP，要么原创IP就不够吸引人。 

国际主题乐园集团构建IP护城河的方法有二：原创和收购。 

根据WikiMili公布的一份数据，2021年，在全球最赚钱的50个IP中，前十一名中，迪士尼一家就夺走六席。诞生于1928年的米老鼠以总收入803亿美元位列第四，时至今日仍然拥有难以匹敌的生命力和经济价值。 

除米老鼠、唐老鸭、达菲家族等原创IP之外，迪士尼还通过收购进一步增强IP竞争力。2006年以来，迪士尼先后收购了皮克斯、漫威、卢卡斯影业、21世纪福克斯等知名影视公司，拿下了包括复仇者联盟、星球大战、X战警等在内的知名IP。 

由于优质IP的培育具有较长的周期且需要高度内容赋能，如今IP数量和质量世界第一的迪士尼可以说是独孤求败。中国企业短期内难以复制迪士尼的超级IP，结果就是只能赚个数人头的门票钱。 

1）门票 

都卖门票，但IP的高知名度才是乐园门票溢价的关键，比如一张淡季的迪士尼或环球影城门票也能卖400元上下，这价能去两次欢乐谷。 

2）二次消费 

进园后愿不愿意二次消费，又由IP吸引力决定。 

日本学者能登路雅子曾这样形容迪士尼乐园：在迪士尼这座城市中，没有贫民窟也没有地主，没有房东也没有退休人员，这座城市中不断进行着的只有消费[6]。 

迪士尼乐园的七成营收都来自二次消费，国内乐园却只有三成。 

游客去迪士尼狂撒千金，在“熊出没”的华强方特就无欲无求，前者客单价是后者的近14倍。万达城的商家还曾悄悄摆上米奇玩偶来卖，结果差点被迪士尼发律师函。 

但迪士尼单卖出的“星黛露”玩偶叠起来就有119座珠穆朗玛峰高。最近上海迪士尼首发的“玲娜贝儿”玩偶，人均排队4小时能买到已属幸运，黄牛更是按照爱马仕配货的架势销售：买四个其他玩偶，卖一个玲娜贝儿。 

3）客流量 

主题乐园的成熟IP等于游客的高粘性。按2018年接待人次排名，全球前25名特大型主题公园中，各地的迪士尼和环球影城加起来就占了15个。 

有时候，一个强IP还能拉长一座乐园的生命周期。 

日本环球影城入园人数在2001年开业后，一度势头不振，2009年还降至历史最低点。2010年，刚从保洁市场部跳槽到大阪环球影城的森冈毅临危受命，提出一个点子：引入哈利波特魔法。四年后，大阪环球影城哈利波特魔法世界投入使用，此后连续7月刷新单月入场人数，那年大阪影城的入园人数直接刷新了此前的最高纪录。 

4、尾声

没有培育出世界级的主题乐园集团，但人口众多的国内市场已成为海外主题乐园的掘金地。 

上海迪士尼乐园开园首年，游客接待数超过1100万人次，第一年就实现盈利。总投资超千亿元的北京环球影城，中信证券预计成熟后每年营业额能到250亿元至300亿元，粗算四、五年就能回本。 

但在王健林眼里，在上海开迪士尼、在北京开环球影城，都是一种“文化不自信”。老王也言出必行，万达文旅城在合肥的大鼓、在南昌的青花瓷、在济南的莲花，都很有中国特色，美中不足的是没什么游客去。 

而作为消费者，我们与其抱怨国产的主题乐园不好玩，不如先从自己身上找找原因，扪心自问一句：为什么对一个售楼处要求那么高？ 

参考资料：

[1] 全球主题公园研究：迪士尼模式难以模仿，“中国军团”各显神通，中金公司 

[2] 再见王健林，你好孙宏斌，棱镜 

[3] 中国为什么造不出环球影城，财经杂志 

[4] Disney：制造欢乐的梦想永动机，西南证券 

[5] 川沙地价“鸡犬升天”，第一财经日报 

[6] 魔法王国的诞生：迪士尼乐园与美国文化，能登路雅子 

本文来自微信公众号 “远川商业评论”（ID：ycsypl），作者：杨典